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Quelles mesures adopter pour mettre fin à la situation de déficit excessif?

La France connaît des déséquilibres macroéconomiques excessifs. Son économie se caractérise par un faible niveau de compétitivité et une dette publique élevée, voire en augmentation, dans un contexte de faible croissance de la productivité. Le risque de retombées négatives sur l’économie française est particulièrement important.

Les administrations publiques (administrations centrales, de sécurité sociale et locales) sont donc directement concernées par le volet correctif du pacte de stabilité et de croissance. Dans son programme de stabilité de 2017, le précédent Gouvernement prévoyait de corriger le déficit excessif en 2017, conformément à la recommandation du Conseil de l’Union européenne [le Conseil] du 10 mars 2015, avec un déficit nominal de 2,8 % du PIB. Le déficit nominal devrait ensuite continuer de diminuer pour atteindre 1,3 % du PIB en 2020. L’objectif budgétaire à moyen terme – un déficit structurel de 0,4 % du PIB – devrait être atteint d’ici à 2019.

Cependant, le solde structurel, tel que recalculé par la Commission européenne [la Commission], devrait atteindre -1,2 % du PIB en 2020, et l’objectif à moyen terme ne devrait pas être atteint d’ici là. Selon le programme de stabilité, le ratio de la dette publique au PIB devrait passer de 95,9 % du PIB en 2018 à 93,1 % du PIB en 2020. Le scénario macroéconomique sur lequel reposent ces projections budgétaires est plausible. Cependant, les mesures présentées par la France à la Commission pour garantir le respect des objectifs fixés en matière de déficit à partir de 2018 ne sont pas, selon cette dernière, suffisamment détaillées.

Le 10 mars 2015, le Conseil avait recommandé à la France de mettre fin à la situation de déficit excessif en 2017 au plus tard et d’atteindre un déficit public de 2,8 % du PIB, correspondant à une amélioration du solde structurel de 0,9 % du PIB, en 2017. Selon les prévisions du printemps 2017 de la Commission, le déficit nominal devrait atteindre 3,0 % du PIB en 2017, ce qui dépasse l’objectif recommandé par le Conseil. Pour 2018, dans l’hypothèse de politiques inchangées, le déficit nominal devrait atteindre 3,2 % du PIB et donc dépasser la valeur de référence du traité, ce qui suggère des risques entourant la correction durable du déficit excessif. En outre, l’effort budgétaire recommandé ne devrait pas être fourni sur la période couverte par la procédure de déficit excessif, la stratégie d’assainissement budgétaire de la France reposant principalement sur l’amélioration de la conjoncture et la persistance de taux d’intérêt bas, lesquelles sont hors du contrôle du Gouvernement.

Pour 2018, si la France devait finalement parvenir à une correction durable et en temps voulu de son déficit, elle serait alors soumise au volet préventif du pacte de stabilité et de croissance et aux dispositions transitoires en matière de dette. Étant donné sa situation budgétaire et notamment le niveau de sa dette, la France devrait poursuivre l’ajustement en direction de son objectif budgétaire à moyen terme, soit un déficit structurel de 0,4 % du PIB. Selon la matrice d’ajustement prévue dans le pacte de stabilité et de croissance, cet ajustement correspond à l’exigence d’un taux de croissance nominale des dépenses publiques primaires nettes[1] ne dépassant pas 1,2 % en 2018. Cela correspondrait à un ajustement structurel annuel de 0,6 % du PIB. Dans l’hypothèse de politiques inchangées, il existe un risque d’écart significatif par rapport à cette exigence en 2018. Il existe également un risque que la France ne respecte pas les dispositions transitoires en matière de dette en 2018, une détérioration du solde structurel de 0,5 % du PIB étant prévue, au lieu de l’ajustement structurel linéaire minimal de 0,4 % du PIB.

Dès lors, la France doit dès 2018, à la lumière des conditions conjoncturelles, adopter des mesures supplémentaires pour assurer le respect des dispositions du pacte de stabilité.  Le projet de plan budgétaire de la France pour 2018, c’est à dire, concrètement, le projet de loi de finance, l’objectif national de dépenses d’assurance maladie (ONDAM) inscrit dans la loi de financement de la sécurité sociale (LFSS) et l’objectif d’évolution de la dépense publique locale (ODELEL)[3] devront dûment tenir compte de l’objectif consistant à parvenir à une orientation budgétaire qui contribue aussi bien à conforter la reprise actuelle qu’à garantir la viabilité des finances publiques du pays.

Dans cette perspective, le Conseil a récemment invité le nouveau Gouvernement à infléchir la politique de la France dans les directions suivantes:

Renforcer l’impact des revues de dépenses

Le niveau des dépenses publiques en France est l’un des plus élevés de l’Union européenne [UE]. Le ratio des dépenses au PIB devrait atteindre 56,2 % en 2017, soit 9,7 points de pourcentage de plus que pour l’UE. La France a suivi une stratégie d’assainissement axée sur les dépenses qui a principalement reposé sur la baisse des taux d’intérêt et sur des coupes dans les investissements publics. Il est, selon la Commission, peu probable que l’environnement de taux bas perdure à moyen terme, tandis que les coupes dans les investissements productifs pourraient nuire au potentiel économique futur. En revanche, les revues de dépenses ont mis en évidence un certain nombre de gains d’efficience possibles qui n’ont pas été mis en œuvre. Les revues de dépenses ont permis de trouver une faible partie (moins de 2 %) des réductions de dépenses d’un montant total de 50 milliards d’EUR prévues sur la période 2015-2017. Cependant, une partie seulement de ces économies possibles se sont traduites par des mesures concrètes dans le budget 2016, tandis que les mesures de la loi de finances de 2017 ont reposé sur les possibilités d’économies déjà repérées lors de l’exercice de revue de dépenses de 2015. Les économies découlant des revues de dépenses pourraient être nettement augmentées si les domaines de dépenses examinés étaient élargis et si une stratégie pluriannuelle était mise en œuvre afin que les possibilités d’économies identifiées se traduisent par des mesures budgétaires concrètes.

Simplifier les dispositifs  de réduction du coût de la main-d’œuvre en les transformant en réductions permanentes des cotisations sociales

Un niveau élevé de charges sociales et de taxes pesant sur les sociétés peut décourager l’investissement privé et brider la croissance des entreprises et l’embauche de nouveaux salariés. Des mesures destinées à réduire le coût de la main d’œuvre ont continué à être mises en œuvre, avec le lancement, en avril 2016, de la deuxième phase de baisse des cotisations patronales prévue dans le cadre du pacte de responsabilité et de solidarité. En outre, l’ancien gouvernement avait augmenté le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE), qui passe de 6 % à 7 % en 2017. Ces mesures de réduction de la pression fiscale sur le travail ont amélioré la compétitivité de la France depuis 2013, mais les pertes précédemment accumulées n’ont pas encore été récupérées. Pour le salaire moyen, la France affichait en 2015 les cotisations sociales patronales les plus élevées de l’UE en pourcentage du coût total de la main-d’œuvre payé par l’entreprise, bien que leur niveau soit en baisse. Les évaluations récentes de ces mesures ont montré leur effet positif sur l’emploi et sur les marges bénéficiaires des entreprises, mais de nouvelles évaluations sont nécessaires afin d’estimer pleinement leur impact sur les salaires, l’investissement, l’emploi et les marges des entreprises. De récentes évaluations suggèrent également que le regroupement de tous les dispositifs de réduction du coût de la main-d’œuvre et leur transformation en réductions permanentes des cotisations sociales permettraient d’optimiser leurs effets sur l’emploi et l’investissement.

Augmenter l’impôt sur la consommation, simplifier les impôts sur les revenus

À 38,4 % en 2016, le taux moyen d’impôt effectif sur les sociétés était le plus élevé de l’UE, d’autres taxes sur la production étant également particulièrement élevées. Pour infléchir cette tendance, le précédent Gouvernement avait annoncé des mesures visant à ramener le taux normal de l’impôt sur les sociétés à 28 % en 2020. Parallèlement, la charge fiscale continue de moins peser sur la consommation que dans les autres États membres de l’UE. En 2014, la France occupait le 27e rang de l’UE pour les recettes provenant des impôts sur la consommation en pourcentage des recettes fiscales totales. Le système de TVA se caractérise par un taux normal de niveau moyen et des taux réduits faibles appliqués à une large assiette. La complexité du système fiscal fait entrave au bon fonctionnement de l’environnement des entreprises. La France a une pression fiscale élevée qui coexiste avec de nombreux allégements fiscaux, des taux réduits et un grand nombre de régimes fiscaux, ce qui entraîne des incertitudes et des coûts de mise en conformité accrus. Les dépenses fiscales totales sont importantes en France, à plus de 3 % du PIB. Le coût administratif, pour le fisc, de la collecte des impôts est également élevé et se situe au-dessus de la moyenne de l’UE.

Faire coïncider les possibilités de formation avec les besoins économiques et les perspectives d’emploi

En 2016, le taux de chômage a reculé à 10,1 %. Il est plus élevé chez les jeunes, les travailleurs peu qualifiés et les personnes qui ne sont pas nées dans l’UE. Les réformes de la gouvernance qui sont en cours sont essentielles pour faire coïncider les possibilités de formation avec les besoins économiques et les perspectives d’emploi. Parallèlement, les demandeurs d’emploi, les travailleurs peu qualifiés et les salariés de PME rencontrent des difficultés persistantes à accéder à des formations.

Réduire les inégalités d’accès à la formation initiale et continue

Pour faire en sorte qu’ils puissent participer à des formations et que les formations proposées soient pertinentes, un renforcement des mesures existantes et un rééquilibrage des ressources pourraient être nécessaires. Entrer sur le marché du travail reste difficile pour les jeunes, en particulier pour les moins qualifiés. Dans ce contexte, les mesures prises en faveur de l’apprentissage ont jusqu’à présent donné des résultats positifs. Mais l’offre d’enseignement et de formation professionnels initiaux qui est proposée, en particulier dans certains secteurs tertiaires et lorsque cet enseignement se déroule en milieu scolaire, n’est pas suffisamment liée aux possibilités d’emploi. En outre, les élèves issus de milieux défavorisés sont plus souvent dirigés vers l’enseignement professionnel initial, où se concentre la grande majorité des décrochages scolaires, ce qui contribue aux fortes inégalités dans le domaine de l’éducation. L’impact du statut socio-économique sur les performances des étudiants est le plus élevé des pays de l’OCDE.

Augmenter le taux d’emploi en réduisant les discriminations à l’embauche

En 2016, seules 54,5 % des personnes nées en dehors de l’UE et en âge de travailler avaient un emploi. Le taux d’emploi des femmes (45,4 %) était l’un des plus faibles de l’UE. L’écart entre le taux d’emploi des personnes nées en dehors de l’UE et celui des personnes nées en France s’est creusé à 17,5 points de pourcentage en 2016 (23,7 points de pourcentage pour les femmes). La mauvaise performance des personnes nées en dehors de l’UE tire le taux d’emploi global vers le bas et représente une sous-utilisation chronique de la main-d’œuvre. Les immigrés de deuxième génération sont également confrontés à des perspectives d’emploi défavorables, qui ne s’expliquent pas par des différences d’âge, de formation ou de compétences. En outre, les écarts en matière de réussite scolaire sont persistants, les immigrés de deuxième génération ne les comblant que partiellement. Pour remédier à ce problème, une stratégie globale est nécessaire, qui comprenne notamment des mesures ciblées en matière de compétences linguistiques, de mise à niveau, de formation et d’orientation professionnelle, ainsi que d’autres politiques actives ciblées du marché du travail. Pour favoriser la participation au marché du travail, il est essentiel de garantir l’accès effectif aux services et d’agir contre les pratiques discriminatoires limitant l’embauche de personnes nées en dehors de l’UE et d’immigrés de deuxième génération.

Faciliter l’accès à l’emploi des travailleurs peu qualifiés

Depuis 2013, le salaire minimum en France a suivi les règles d’indexation qui lui sont applicables. Dans un contexte de faible inflation et de ralentissement de la croissance des salaires, son augmentation a été plus faible que celle des salaires de référence. Le salaire minimum est élevé par rapport au salaire médian, mais le coût du travail au salaire minimum a été réduit par des exonérations de cotisations sociales. Une augmentation du salaire minimum entraîne des augmentations salariales pour la plupart des catégories de travailleurs et comporte le risque de compresser les salaires vers le haut. Si l’indexation du salaire minimum est importante pour préserver le pouvoir d’achat des travailleurs, le mécanisme d’indexation actuel pourrait contribuer à retarder le nécessaire ajustement global des salaires. En outre, dans le contexte actuel de chômage élevé, le coût du travail au salaire minimum risque de restreindre les perspectives d’emploi des personnes peu qualifiées.

Améliorer la capacité d’adaptation des entreprises aux cycles économiques et à réduire la segmentation du marché du travail

Avec la loi de juillet 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, la France a instauré des mesures visant à améliorer la capacité d’adaptation des entreprises aux cycles économiques et à réduire la segmentation du marché du travail. Cette loi clarifie les règles applicables au licenciement individuel pour motif économique, accorde une place plus importante aux accords majoritaires d’entreprise et augmente l’efficacité de la négociation collective. La persistance de taux de chômage élevés a mis à mal la soutenabilité du système d’assurance-chômage. À cet égard, les partenaires sociaux ont conclu en mars 2017 un accord sur une nouvelle convention d’assurance chômage, devant être agréée par le gouvernement français, qui vise à réduire le déficit annuel de 1,2 milliard d’EUR.

Simplifier l’environnement juridique des entreprises

Bien que la France ait amélioré ses performances globales en matière de réglementation, l’environnement des entreprises continue de se classer à un niveau moyen par rapport à ses principaux concurrents. En particulier, malgré de constants efforts de simplification, les entreprises restent confrontées à de lourdes contraintes réglementaires et à une législation qui change rapidement. C’est l’un des principaux obstacles à l’investissement privé. Dans le cadre de son programme de simplification, la France a pris des mesures afin de réduire les lourdeurs administratives auxquelles sont confrontées les entreprises, mais un grand nombre de mesures adoptées avant 2016 n’ont pas encore été mises en œuvre. Dans le même temps, des effets de seuil continuent de limiter le développement des entreprises, ce qui a des implications pour leurs performances économiques et de marché. Les obligations sociales et fiscales accrues qui leur incomberaient au-delà d’un certain nombre de salariés peuvent dissuader les entreprises d’atteindre une taille qui leur permettrait d’exporter et d’innover. Ces effets de seuil peuvent alors avoir un effet négatif sur la productivité, la compétitivité et l’internationalisation des entreprises. En effet, d’après des données empiriques, les seuils de 10 et de 50 salariés sont particulièrement coûteux pour les employeurs, tandis que l’économie française se caractérise par une proportion particulièrement faible d’entreprises au-dessus de ces seuils, ce qui suggère un lien entre ces deux phénomènes.

Lever les barrières qui limitent l’accès à certaines professions

La concurrence dans les services s’est améliorée dans un certain nombre de secteurs, mais certains secteurs importants sur le plan économique, tels que la comptabilité, l’architecture, les services à domicile, les services d’hébergement et de restauration, les services de taxi et de location de véhicules avec chauffeur, restent caractérisés par une faible concurrence et/ou des obstacles réglementaires. Des obstacles demeurent pour ces services, notamment des exigences réglementaires excessives, qui découragent l’entrée sur le marché ou limitent l’essor d’une concurrence effective. La réduction de ces obstacles pourrait permettre aux entreprises existantes, ou à de nouvelles venues, de profiter des nouvelles évolutions technologiques et numériques pour renforcer leur compétitivité et/ou pénétrer sur des marchés, ce qui, en faisant baisser les prix et en améliorant la qualité des services, serait bénéfique aux consommateurs.

Simplifier l’accès aux aides publiques à l’innovation

Les résultats de la France dans le domaine de l’innovation ne sont pas à la hauteur de ceux des champions européens en la matière. Un degré élevé de complexité demeure et la coordination générale pose problème. Le décalage, en France, entre les aides publiques à l’innovation et les résultats moyens obtenus en la matière soulève des questions quant à l’efficience des mécanismes de soutien public. En particulier, la coopération entre la recherche publique et les entreprises n’est pas optimale, ce qui pèse sur le résultat économique du système d’innovation.

 

[1] Les dépenses publiques nettes sont constituées des dépenses publiques totales diminuées des dépenses d’intérêt, des dépenses liées aux programmes de l’Union qui sont intégralement couvertes par des recettes provenant de fonds de l’Union et des modifications non discrétionnaires intervenant dans les dépenses liées aux indemnités de chômage. La formation brute de capital fixe financée au niveau national est lissée sur une période de 4 ans. Les mesures discrétionnaires en matière de recettes ou les augmentations de recettes découlant de mesures législatives sont prises en compte. Les mesures exceptionnelles, tant sur le front des recettes que des dépenses, sont déduites.

[3]  La loi n° 2014-1653 du 29 décembre 2014 de programmation des finances publiques a fixé des objectifs d’évolution de la dépense publique locale pour les années 2014 et 2019 : l’article 11 dispose que « les collectivités territoriales contribuent à l’effort de redressement des finances publiques, selon des modalités à l’élaboration desquelles elles sont associées ». L’objectif d’évolution de la dépense publique locale (ODELEL), exprimé en pourcentage d’évolution annuelle et à périmètre constant, est déterminé après consultation du comité des finances locales et fait l’objet d’un suivi national, en lien avec ce comité.

 

Pour en savoir davantage:

Recommandation du Conseil de l’Union européenne concernant le programme national de réforme de la France pour 2017 et portant avis du Conseil sur le programme de stabilité de la France pour 2017, 22 mai 2017.

Les réformes engagées sont elles suffisantes pour sortir la France de la procédure pour déficit excessif?

Vademecum du semestre européen

Tristes stratèges européens

 

Pour en finir avec le féodalisme managérial dans la fonction publique d’Etat

On peut caractériser le féodalisme par l’ensemble des institutions et usages entre suzerains et vassaux : le suzerain ayant l’obligation de faire subsister son vassal par la remise d’un fief, le vassal lui devant foi et hommage. Le féodalisme est une organisation décentralisée de la société qui apparaît naturellement en l’absence d’un pouvoir central.

Le féodalisme managérial, c’est la primauté de la loyauté interpersonnelle sur la loyauté à l’institution. Dans la fonction publique d’Etat, il peut prendre plusieurs formes : allégeance à une personnalité politique de premier plan afin d’accélérer sa carrière par un passage en cabinet ministériel, mais aussi allégeance à un directeur d’administration centrale ou un chef de service qui considère son administration comme sa propre ferme, son fief, même s’il n’est que fonctionnaire, et promeut la carrière de ses obligés aux dépens de celles d’autres fonctionnaires, tout aussi méritants, mais moins dociles, peut être récalcitrants à ses idées, voire issu d’un autre corps.

Le féodalisme managérial existe aussi en entreprise mais la compétition économique, du moins dans les secteurs exposés, est un puissant régulateur en ce qu’elle impose une gestion des ressources humaines par les compétences et non par les affiliations.

Le concours constitue la meilleure parade au féodalisme managérial en ce qu’il pose le principe d’un égal accès aux emplois publics. Mais il ne joue qu’à l’entrée dans le corps et laisse ensuite libre place à des pesanteurs sociologiques ancrées dans la société française. Le statut de la fonction publique, sensé la prémunir de telles relations de patronage, n’a réussit qu’à contenir le féodalisme managérial au prix  de la multiplication de procédures administratives de plus en plus étriquées et quelquefois éloignées de leurs finalités. Trop longtemps cantonnées au seul respect de ces procédures administratives, les directions des ressources humaines de chaque administration ont travaillé en vase clos, sans orientation stratégique ni réelle coordination interministérielle.

Le gouvernement semble avoir pris la mesure de ces enjeux managériaux en décidant enfin de doter l’Etat d’une véritable direction centrale des ressources humaines, à même de lutter efficacement contre l’éclatement des politiques de gestion des ressources humaines et la féodalisation de certaines pratiques managériales. Le décret no 2016-1804 du 22 décembre 2016 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique et à la politique de ressources humaines dans la fonction publique confie à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) le rôle de «DRH de l’Etat» et consacre le rôle et les attributions, dans chaque ministère, du responsable ministériel des ressources humaines.

En application de ce décret, l’Etat se dote, après l’avoir présentée au Conseil supérieur de la fonction publique de l’Etat le 30 janvier 2017,  d’une stratégie pluriannuelle en matière de gestion des ressources humaines. Il prend enfin la mesure de sa responsabilité d’employeur en établissant une organisation des ressources humaines forte et assise sur une réflexion prospective.

Élaborée par le ministère de la fonction publique qui y a associé l’ensemble des ministères et enrichie des échanges avec les partenaires sociaux, la stratégie interministérielle fixe, pour la période 2017-2019, les priorités en matière d’évolution de la politique de ressources humaines au sein des administrations et établissements publics de l’Etat.

La nouvelle stratégie de l’Etat en matière de gestion des ressources humaines pour la période 2017-2019 est présentée dans la circulaire du 16 mars 2017. Selon cette circulaire, l’articulation des relations entre la DGAFP et les ministères est transcrite dans des conventions d’engagement. Chaque ministère pourra adopter sa propre stratégie de ressources humaines en fonction des orientations interministérielles fixant des objectifs fondamentaux communs à l’ensemble des administrations. La circulaire définit 50 actions destinées à renforcer les valeurs du service public, améliorer la gestion des compétences des fonctionnaires et renforcer la place du dialogue social. Quinze actions sont identifiées comme « priorités interministérielles » : former les agents sur la portée du principe de laïcité, favoriser la mobilité des fonctionnaires, ou encore élaborer un plan de simplification des pratiques de ressources humaines.

La gestion des compétences des fonctionnaires est l’un des axes importants de cette stratégie. Elle suppose de moderniser les modalités de recrutement, de mettre en place une véritable formation tout au long de la vie, de promouvoir un accompagnement plus personnalisé des parcours professionnels, de concilier efficacité collective du service public et qualité de vie au travail des agents publics.

L’atteinte de ces objectifs nécessitent le renforcement du dialogue social, l’écoute des aspirations des agents,  la simplification de leur gestion et le développement de nouvelles pratiques managériales.

Comme chaque administration, celle des juridictions financières est appelée à décliner cette stratégie et ses grandes orientations interministérielles :

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Stratégie interministérielle de ressources humaines de l’Etat pour 2017-2019

 

La « fonction ressources humaines » est aujourd’hui devenue une activité pleinement stratégique pour poursuivre la modernisation de notre Etat : rendre le meilleur service aux citoyens en accompagnant les mutations du service public, en contribuant à affecter sur l’ensemble du territoire national les fonctionnaires les mieux formés, les plus compétents et les plus motivés possibles, à améliorer la performance collective des différentes politiques publiques, à rénover et simplifier la gestion des personnels.

Le décret du 22 décembre 2016 relatif au renforcement des politiques de ressources humaines a pour objet, d’une part, de confier à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) le rôle de « DRH de l’Etat et, d’autre part, de consacrer le rôle et de renforcer les attributions dans chaque ministère du responsable ministériel des ressources humaines.

L’article 8 du décret du 22 décembre 2016 définit également le cadre juridique de la stratégie interministérielle de ressources humaines de l’Etat qui est validée par le Premier ministre sur proposition de la ministre de la fonction publique : « Une stratégie interministérielle de ressources humaines de l’Etat, préparée par la direction générale de l’administration et de la fonction publique en lien avec les ministères, fixe les priorités en matière d’évolution des ressources humaines au sein des administrations et établissements publics de l’Etat, en cohérence avec les orientations définies par la loi de programmation des finances publiques… Elle est arrêtée par le Premier ministre, sur proposition du ministre chargé de la fonction publique, tous les trois ans. »

La DGAFP a travaillé, en association avec les DRH des ministères, à l’élaboration du présent document qui fixe les priorités stratégiques de l’Etat employeur pour les années 2017 à 2019, afin de les rendre plus lisibles, et d’en améliorer la mise en œuvre dans chaque ministère ainsi qu’au sein des opérateurs sous tutelle. L’ensemble des DRH plaident pour des politiques de ressources humaines qui doivent, aujourd’hui plus que jamais, relever le défi des compétences, tenir compte de la situation des finances publiques et trouver les leviers stratégiques pour inciter l’ensemble des acteurs à rechercher davantage d’efficacité et d’efficience dans la manière de conduire les politiques de l’Etat, et leur permettre d’animer un dialogue social nourri.

Ces priorités stratégiques ont été présentées aux organisations syndicales représentatives au sein du conseil supérieur de la fonction publique de l’Etat. La mise en œuvre de la stratégie interministérielle dans ses différentes dimensions doit s’appuyer sur un dialogue social nourri et renouvelé : c’est un cadre de discussion avec les organisations syndicales sur la vision du « mieux d’Etat » à moyen terme. Le Gouvernement a souhaité inscrire cette consultation dans le décret du 22 décembre 2016.

A l’issue de ces travaux, le Gouvernement décide d’adopter la présente stratégie interministérielle de l’Etat employeur. Cette stratégie a vocation à être déployée au sein de chaque ministériel. Chaque ministère adoptera sa propre stratégie RH, qui devra associer les grandes orientations interministérielles et les problématiques sectorielles. Cette articulation sera définie, pour chaque ministère, par une convention d’engagements signée entre le DGAFP et le secrétaire général du ministère ainsi qu’à une mise en œuvre dans chaque région. Ces conventions seront conclues pour 3 ans entre le ministère de la fonction publique et chaque département ministériel, mais elles pourront être révisées dans le cadre de conférences annuelles afin de conserver une souplesse indispensable à l’évolution des politiques publiques.

Cinquante actions viennent dessiner les contours d’une politique RH renouvelée pour l’Etat, dont 15 revêtent un caractère prioritaire au niveau interministériel. Dans chacun des domaines les actions engagées dans les différents ministères ne sont pas aujourd’hui au même niveau de maturité et, compte tenu des actions en cours, des ressources disponibles et du plan de charge des DRH, n’appellent pas un même phasage temporel de mise en œuvre. Les 15 actions prioritaires constitueront donc le socle incontournable des conventions d’engagement ministérielles, complétées, à terme et selon une temporalité à définir dans chaque convention, par les autres actions figurant dans la stratégie.

Cet exercice de définition des priorités stratégiques confirme la pertinence de notre modèle de fonction publique : le renforcement du pilotage des politiques de ressources humaines doit contribuer à amplifier l’ensemble des actions en faveur d’une gestion personnalisée, qualitative et plus réactive au bénéfice des 2,4 millions d’agents publics employés par l’Etat et ses opérateurs. Le statut de la fonction publique est un cadre et un socle qui permet de concilier efficacité du service public et motivation des personnels.

Les actions programmées ne produiront leurs pleins effets que si l’autorité politique au plus haut niveau assume, porte et impulse les changements. C’est pourquoi l’exemplarité de chaque ministre en sa qualité de chef de département ministériel est fondamentale, tant pour marquer auprès de l’ensemble des agents la reconnaissance de l’autorité politique que du fait de l’impact de la qualité des relations entre les cabinets ministériels et les administrations centrales sur l’efficacité du travail des administrations et la promotion de la qualité de vie au travail des agents. Sans préjudice de toutes les autres actions à entreprendre dans ce domaine, en matière de rythmes de travail et de professionnalisation des méthodes de travail des administrations centrales notamment, seul un portage politique fort permettra d’atteindre des  d’équilibre entre performance du service, engagement professionnel et vie personnelle des agents, qui correspondent davantage aux attentes professionnelles des jeunes générations.

La première partie de la stratégie fixe les objectifs fondamentaux de la politique de ressources humaines, à destination des agents, afin de mettre au service des citoyens des fonctionnaires compétents, motivés et efficaces sur l’ensemble du territoire national (l).

La seconde partie recense les leviers stratégiques à mobiliser pour atteindre ces objectifs, en matière de stratégie de dialogue social, de management, de transition numérique, de simplification et de gouvernance de la politique de ressources humaines (Il).

1/ Les objectifs fondamentaux de la politique de ressources humaines de l’Etat

Les épreuves auxquelles a été confrontée la société française dans son ensemble depuis le début de l’année 2015 ont impliqué un engagement sans faille des agents dans l’exercice quotidien de leurs missions au service des Français. Dans ce contexte et afin de répondre aux besoins et aux fortes attentes des usagers du service public, l’action de l’Etat et de ses opérateurs doit toujours rechercher la plus grande efficacité et donner tout leur sens aux principes républicains d’unité, d’égalité et de fraternité, ainsi qu’aux valeurs de continuité, d’égal d’accès et d’adaptabilité du service public.

A partir de ces valeurs, et plus généralement de toutes celles qui fondent le service public, la fonction ressources humaines doit répondre à l’exigence démocratique d’une fonction publique exemplaire, relever le défi des compétences, redonner du sens aux parcours professionnels, accompagner les grandes évolutions de l’Etat, valoriser l’engagement citoyen des agents publics, et permettre aux agents de concilier qualité de vie au travail et efficacité des méthodes de travail.

Axe 1 : Répondre à l’exigence démocratique d’une fonction publique exemplaire incarnant les valeurs du service public

a) L’engagement des agents publics au service de l’intérêt général

L’engagement au service des citoyens rappelle le premier levier de mobilisation des agents publics . le sens de l’intérêt général qui les réunit dans la variété de leurs choix de carrière. Cet engagement repose sur les principes d’unité, d’égalité, de fraternité et d’engagement pour autrui.

L’action de l’Etat et de ses opérateurs doit être le reflet de ces principes fondateurs. La loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a réaffirmé les principes essentiels qui fondent la confiance de nos concitoyens dans les institutions et les services publics, tels que la dignité, l’impartialité, rintégrité, la probité, la neutralité et le respect du principe de laïcité.

L’attitude exemplaire des agents publics au secours de leurs concitoyens au cours des évènements de ces deux dernières années justifie pleinement le renforcement de la protection que l’Etat leur doit, ainsi qu’à leur famille, lorsqu’ils sont eux-mêmes victimes d’attaques ou de violences à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions, par la loi du 20 avril 2016 et le décret n 02017-97 du 26 janvier 2017 relatif eux conditions et aux limites de la prise en charge des frais exposés dans le cadre d’instances civiles ou pénales par l’agent public ou ses ayants droit.

La politique de ressources humaines doit porter les valeurs d’un service public qui s’adresse à tous les citoyens suivant les principes d’égal accès, de continuité et d’adaptabilité. Les enjeux de cohésion sociale sur lesquels les agents publics sont très investis doivent aussi irriguer l’ensemble des processus RH pour que la fonction publique soit à l’image de la société qu’elle sert.

b) Conforter la laïcité dans les services publics

L’article 25 du statut général des fonctionnaires modifié par la loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires, impose explicitement aux agents publics de respecter le principe de laïcité et son corolaire l’obligation de neutralité, en s’abstenant notamment de manifester, dans l’exercice de leurs fonctions, leurs opinions religieuses.

La question sensible du respect du principe de laïcité et de l’obligation de neutralité dans les services publics, par les agents publics implique de mieux les informer et de les former sur la signification et la portée de ccs obligations dans l’exercice quotidien de leurs fonctions.

Action 1 : Former et informer l’ensemble des agents publics sur la portée du principe de laïcité dans l’exercice quotidien de leurs fonctions (action prioritaire interministérielle)

Dans son rapport remis le 9 décembre 2016 à la ministre de la fonction publique, la commission « Laïcité et Fonction publique recommande de développer les modules de formations à la laïcité dans les formations initiales obligatoires, d’informer et de former les agents contractuels en la matière, d’identifier un référent laïcité au sein de chaque administration, d’élaborer et de diffuser une plaquette de sensibilisation au principe de laïcité et à ses implications, de mettre à disposition des agents sur le portail de la Fonction publique les ressources documentaires et jurisprudentielles existantes, de faire du 9 décembre une journée d’échange sur la laïcité, d’objectiver le ressenti des agents par le biais d’un baromètre RH régulier. De nombreuses initiatives existent dans les ministères, notamment au sein du ministère en charge de l’éducation nationale, avec la Charte de la laïcité à l’École accompagnée de ressources documentaires, et un livret qui offre des repères et des pistes pour mettre en œuvre le príncipe de laïcité dans les écoles et les établissements et promouvoir une pédagogie de la laïcité dans l’ensemble des temps de la vie scolaire ; l’ensemble des bonnes pratiques seront partagées sur un site unique accessible par l’ensemble des acteurs.

c) Diffuser la culture de la déontologie et prévenir les conflits d’intérêts

La publication de la loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires porte une nouvelle approche de la déontologie dans la fonction publique. Au-delà de la réaffirmation des principes et valeurs qui la fondent, et en complément des sanctions prévues par le statut général des fonctionnaires, cette loi organise en effet le déploiement de dispositifs novateurs qui doivent contribuer à la diffusion d’une véritable culture de la prévention et de la maîtrise des risques déontologiques, avec en particulier la création d’un droit au conseil déontologique qui pourra s’exercer auprès d’un référent déontologue.

d) Agir pour l’égalité, la diversité et lutter contre les discriminations

Action 2 : Assurer le suivi de la mise en œuvre des actions prévues dans le cadre du Label Diversité, dont la mise en place, dans chaque ministère, d’une cellule d’écoute sur les discriminations (action prioritaire interministérielle)

Prévenir les risques de discriminations est une exigence qui s’adresse à tout employeur et la promotion de la diversité est au cœur des valeurs et des missions de la fonction publique. Premier employeur de France, elle se doit d’être exemplaire en la matière, de façon à favoriser la cohésion sociale et à être représentative de la société qu’elle sert.

La circulaire de la ministre de la fonction publique relative aux nouveaux engagements de l’égalité, la lutte contre les discriminations et de la promotion de la diversité dans la fonction publique incite les employeurs publics à se doter de plans structurant leurs actions en faveur de la diversité et pour prévenir toute forme de discrimination, en mettant l’accent sur les mesures phares portées au niveau interministériel. Elle invite notamment les ministères à développer des actions permettant une évolution de carrière tout au long de la vie professionnelle, sans barrières liées à l’âge, par le développement de plans de gestion des âges : elle demande ainsi à chaque employeur d’engager une concertation visant à établir un accord, ou, à défaut, un plan de gestion des âges dans lequel il mettra notamment l’accent sur l’accompagnement individuel avec des temps de rencontre sur la carrière, l’identification des parcours de fin de carrière, les différents dispositifs de transmission de savoir.

Afin de leur permettre de lutter contre les discriminations, les ministères candidats à l’obtention du label Diversité bénéficient d’ores et déjà d’un outil d’autodiagnostic. Cet outil, mis à disposition par le ministère de la fonction publique, leur permet de mesurer la conformité de leurs pratiques de gestion au cahier des charges du Label, ainsi que de bénéficier d’un rapport d’autodiagnostic rédigé de manière personnalisé et formulant des priorités d’actions.

Les ministères économiques et financiers (depuis 2010) et les ministères sociaux (depuis 2012) ont d’ores et déjà obtenu le label, et l’ensemble des ministères est aujourd’hui engagé dans le processus de labellisation égalité et/ou diversité.

Un « cercle » des structures publiques labélisées Diversité, ou candidates à l’obtention de label, sera créé en 2017. Il permettra notamment de faciliter les échanges de bonnes pratiques et d’aider les structures candidates.

La formation à la lutte contre les discriminations sera généralisée dans la formation initiale des fonctionnaires.

Parallèlement, une campagne de testing sera organisée chaque année sur des métiers communs aux trois versants de la fonction publique et au secteur privé, de manière à mieux évaluer l’impact concret des politiques de prévention des discriminations dans l’accès à l’emploi.

e) Poursuivre les objectifs de lutte contre la précarité dans la fonction publique

Par la loi du 20 avril 2016 relatif aux droits et obligations des fonctionnaires, le législateur a réaffirmé les objectifs de lutte contre la précarité dans la fonction publique en prorogeant le dispositif transitoire d’accès à l’emploi titulaire pour les agents contractuels jusqu’au 13 mars 2018, et en améliorant la situation des agents contractuels. Outre l’organisation transitoire de voies d’accès à l’emploi titulaire, le statut général a clarifié les conditions de recours aux contrats dans la fonction publique et sécurisé davantage le parcours des agents contractuels depuis plusieurs années. La circulaire RDFF162689 du 20 octobre 2016 et le guide méthodologique relatif aux dispositions applicables aux agents contractuels de l’Etat qui y est annexé précisent et explicitent ces avancées à destination des employeurs. La lutte contre la reconstitution de situations de précarité dans la fonction publique et la sécurisation des parcours doivent demeurer des objectifs prioritaires.

f) Promouvoir l’égalité professionnelle réelle entre lesfemmes et les hommes

Action 3 : Développer les travaux sur les écarts salariaux dans les ministères entre femmes et hommes occupant des fonctions comparables

Le 8 mars 2013, sous l’égide du Premier ministre et de la ministre en charge de la fonction publique, le premier protocole d’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique a été signé par l’ensemble des employeurs publics et à l’unanimité des organisations syndicales représentatives de la fonction publique. Cet accord historique s’est traduit par un renforcement du cadre juridique applicable en matière d’égalité professionnelle dans la fonction publique, notamment en application de la loi na 2014-873 du 4 août 2014 pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes ainsi que de la loi no 2016-483 du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires.

Quatre ans après, la dynamique de l’égalité professionnelle est bien engagée dans les trois versants de la fonction publique, les questions d’égalité sont placées au cœur du dialogue social (à titre d’illustration, le ministère de l’Intérieur a signé dès le 7 mars 2014, avec l’ensemble des organisations syndicales, un protocole d’accord déclinant les engagements de l’accord du 8 mars 2013 pour les personnels de ce ministère) et rensemble des ministères est mobilisé par le processus de labellisation.

Concernant en particulier la question des rémunérations, le rapport de Madame ia députée Françoise Descamps-Crosnier, qui résulte de la mission qui lui a été confiée par le Premier ministre en juillet 2016, visant à identifier tes éventuelles discriminations existant dans le système de rémunération et de promotion de la fonction publique, et l’analyse et la diffusion des données de rémunérations (y compris dans la dimension du déroulement de carrière) permettront d’éclairer le dialogue social et de préparer un plan d’action pour résorber les écarts salariaux entre agents se trouvant dans une même situation.

g) Favoriser l’insertion et la promotion professionnelle des travailleurs en situation de handicap

Les différents outils à la main des administrations ont fait la preuve de leur efficacité en matière de recrutement de personnes en situation de handicap, puisqu’une grande partie de celles-ci satisfait déjà l’obligation légale des 696 ou s’en approche. Pour autant de nouveaux besoins se font jour auxquels la DGAFP et les ministères souhaitent répondre : encadrement du cursus de formation pour le recrutement dans un corps ENA, réflexion sur la nécessaire adaptation des procédures de recrutement aux autres formes de handicap que moteurs ou sensoriels.

Au-delà du recrutement, il importe également, au nom du principe d’égalité de traitement, de lutter contre les discriminations et d’améliorer les parcours de carrière des agents en situation de handicap et leurs opportunités de changement de fonctions, par le développement d’un accompagnement personnalisé et adapté, leur handicap pouvant ‘avérer un obstacle à leurs perspectives d’évolution voire de promotion, pour des raisons de mobilité par exemple.

Action 4 : Mettre en œuvre la nouvelle formation à l’Ecole Nationale d’Administration pour l’accès aux corps d’encadrement supérieur de personnes en situation de handicap

Afin de promouvoir l’accès à l’encadrement supérieur des travailleurs handicapés, sera créé par décret un cadre de la formation pour l’accès aux corps d’encadrement supérieurs au recrutement spécifique de travailleurs en situation de handicap.

Par ailleurs, il convient de mieux partager les réflexions et les bonnes pratiques entre employeurs. C’est pourquoi le réseau des correspondants handicap a été réactivé en 2016 afin de répondre à cet objectif ambitieux, avec la DGAFP dans son rôle d’animateur des échanges interministériels.

La Bourse interministérielle de l’emploi public ouverte en mai 2016, sera candidate au Label AccessiWeb afin de faciliter l’accès des personnes en situation de handicap aux offres d’emplois.

Axe 2 : Relever le défi du recrutement des compétences

Le recrutement est un acte fondamental de la politique de ressources humaines de l’Etat, qui renouvelle chaque année entre 1,5 et 396 de son effectif total. En 2014, 51000 postes ont été proposés aux concours, dont 13 500 postes hors enseignants.

L’ensemble des ministères plaident pour une approche partagée de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences qui permettent, au-delà de l’analyse de l’évolution des compétences nécessaires pour assurer les missions du service public, d’enrichir la réflexion sur la réalisation des schémas d’emploi. Cet exercice doit avoir pour finalités de concilier connaissance des effectifs, renouvellement des compétences, investissement dans les compétences rares et les métiers nouveaux, et réalisation des grandes orientations interministérielles sur les politiques de recrutement.

a) Développer une analyse approfondie de la situation des effectifs, des emplois et des compétences de la fonction publique de l’Etat

Action 5 : Engager la réalisation d’une cartographie des effectifs, des emplois et compétences destinée à éclairer les choix de la représentation nationale en matière d’évolution des missions, des métiers, des compétences et d’allocation des ressources de l’Etat

La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences s’est en effet développée depuis plusieurs années au sein de l’ensemble des ministères, mais n’a pas permis, à ce jour, de disposer d’un diagnostic exhaustif et partagé de la réalité des effectifs, des emplois et des compétences au sein de la fonction publique de l’Etat. Les dimensions prospective et qualitative de ces travaux doivent compléter les approches en termes de schéma d’emplois. Deux exercices seront engagés en 2017 afin de mieux appréhender les ressources disponibles et les zones de fragilités ou de tensions (métiers, activités, bassins d’empiois) : un exercice ministériei, intégrant ies opérateurs sous tutelle, afin de disposer d’une vision intégrée des ressources disponibles par type de politique publique, et un exercice interministériel (couvrant les seules filières transversales). Ces exercices seront conduits sur la base du nouveau répertoire interministériel des métiers de l’Etat, selon une méthodologie commune à l’ensemble des ministères et opérateurs.

b) Renforcer les démarches de coopération au niveau interministériel pour faire face aux zones de tensions identifiées et mieux prendre en compte les contraintes liées au contrôle financier des décisions de recrutement

Action 6 : Se doter, à la demande des ministères, d’un plan d’actions interministériel pour recruter et fidéliser les compétences stratégiques, rares ou en tension et confier aux ministères qui le souhaitent un rôle d’animation d’une filière métier pour le compte de la communauté interministérielle

L’Etat vient de se doter d’un plan d’action destiné à recruter et fidéliser les compétences stratégiques, nouvelles et rares dans les domaines informatique et numérique. Ces compétences sont cruciales, pour transformer l’Etat, mieux répondre aux attentes des citoyens en termes de prestations de service public, et à terme repenser la stratégie d’accessibilité de l’Etat sur le territoire. Dans ces domaines très particuliers où on compte près de 600 emplois vacants, et à côté de la mobilisation des viviers issus des corps de fonctionnaires, au premier rang desquels le corps à vocation interministériel des ingénieurs des systèmes d’information et de communication (SIC), l’Etat doit tout à la fois poursuivre les démarches de professionnalisation des agents, et pouvoir recruter avec plus de souplesse des agents contractuels sur un marché très concurrentiel pour les compétences émergentes. La circulaire du Premier ministre relative à la filière numérique, systèmes d’information et communication, illustre cette démarche.

A l’instar de cette démarche, il est décidé d’élaborer et mettre en Œuvre un plan d’action interministériel pour toute difficulté de recrutement identifiée de manière commune, sur des métiers stratégiques, anciens ou nouveaux, de I’Etat. Ce plan sera élaboré par la DGAFP avec l’ensemble des DRH ministériels sur la base d’une analyse GPEEC. Les travaux engagés sur les filières financière, immobilière, achat et informatique témoignent de l’intérêt de réfléchir et d’agir communément pour améliorer la professionnalisation et les perspectives de carrière des personnels affectés sur des fonctions transverses. Indépendamment de la rareté de la ressource, les ministères soulignent le besoin d’appliquer cette approche de montée en compétences et de reconnaissance de la professionnalisation des acteurs à un certain nombre de métiers tels que ceux liés à la gestion, au contrôle de gestion, aux ressources humaines, ou pour les métiers techniques…. A titre d’illustration la Direction Générale de l’Aviation Civile, au sein du ministère de l’Environnement, de l’Energie et de la Mer, a développé des parcours de professionnalisation de ses experts, sanctionnés par une certification. Les directions interministérielles têtes de réseau (DGAFP, DB, DINSIC, DIE, DAE notamment) se verront confirmées dans ce rôle chacune pour ce qui la concerne. Conformément au décret du 22 décembre 2016, la DGAFP définira la stratégie de professionnalisation des agents intervenant dans la gestion des ressources humaines et mettra en œuvre toute mesure propre à structurer leurs parcours professionnels dans le cadre d’une filière de ressources humaines commune aux administrations et établissements publics de I’Etat, y compris la conception au niveau interministériel de parcours de formation pour les compétences les plus rares (cf. infra).

Des plans spécifiques seront mis en place sur les métiers en tension, comme la médecine de prévention et seront pilotés par un ministère. Au-delà, il est proposé de confier aux ministères qui le souhaitent un rôle de chef de file pour animer certaines filières métiers pour le compte de l’interministériel et d’en rendre compte au comité de pilotage des ressources humaines de l’Etat.

Action 7 : Lancer un groupe de travail avec la direction du budget, les DRH et les CBCM pour faire évoluer le contrôle financier sur le recrutement et la gestion des compétences rares et critiques

L’ensemble des ministères demandent d’engager un travail avec la direction du budget et le réseau des CBCM pour fluidifier les contrôles sur le recrutement et la gestion des compétences rares et critiques. Les ministères qui le souhaitent pourront participer à ces travaux.

c) Mieux communiquer sur d’identité Etat employeur » auprès des jeunes générations et au-delà de nos viviers traditionnels

Action 8: Une action de communication sur l’ « identité Etat employeur» ciblée sur les attentes des jeunes générations (action prioritaire interministérielle)

Les ministères concernés déploient des actions de communication pour recruter sur les métiers d’enseignant, de policier, de gendarme et de magistrat ou les carrières militaires. Il est cependant opportun de définir et mettre en œuvre une action collective valorisant l’identité de l’Etat, au sens large, en tant qu’employeur et insistant sur les raisons qui pourraient motiver les jeunes concitoyens à venir s’engager au sein des différentes administrations de l’Etat (diversité des métiers, capacité à évoluer professionnellement, conduite de chantiers de modernisation, engagement au service de projets d’intérêt général, promotion sociale, etc.). Cette approche, utile pour le recrutement, revêt une dimension de portée plus large pour Yimage de l’Etat et la légitime valorisation des agents publics.

Une enquête sera réalisée sur les attentes professionnelles des « jeunes générations » dont résultats seront pris en compte pour élaborer un plan de communication de l’Etat recruteur. Ce plan interministériel permettra aussi de renforcer la notoriété des opérateurs de l’Etat qui constituent des acteurs à part entière de la mise en œuvre des missions de l’Etat.

Au-delà, des actions portant sur l’information des jeunes dès le collège sur les métiers de la fonction publique, et sur un autre plan, le développement de près de 10 000 contrats d’apprentissage en alternance dans les services publics de r Etat pour les jeunes et la mise en œuvre du service civique constituent autant de leviers nécessaires pour faire connaître les missions de l’Etat aux jeunes qui souhaitent s’engager au service des citoyens.

d) Poursuivre les actions de professionnalisation des modes de recrutement et de diversification des viviers de candidats

Le concours constitue la voie privilégiée d’accès à la fonction publique. Faire vivre ce principe implique de l’adapter à l’évolution des besoins et des attentes qui s’expriment à l’égard du service public et de poursuivre sa modernisation.

La fonction publique s’est engagée depuis plusieurs années dans un processus ambitieux de professionnalisation des différents modes d’accès à l’emploi public : elle a en particulier fait évoluer le système des concours afin d’en faire un véritable outil de recrutement là où il était trop souvent perçu comme un instrument de sélection. Sans revenir sur son principe, le concours a en effet connu des évolutions de fond, avec la professionnalisation des épreuves, le développement des mises en situation et la formation des jurys ; il a été complété par d’autres modalités de recrutement visant à élargir les viviers de la fonction publique.

Ces évolutions indispensables n’épuisent néanmoins pas toutes les problématiques de sélection, de partage de la connaissance de l’emploi public, de modes de reproduction et ne garantissent pas l’atteinte des objectifs de professionnalisation des compétences des candidats et de diversification des profils.

Dans le cadre des différents Comités interministériels « Egalité et Citoyenneté », le Gouvernement s’est engagé à mettre en œuvre différentes actions en faveur de l’égalité d’accès aux métiers de la fonction publique et d’une plus grande diversité des profils et des parcours.

Action 9 : Rénover le processus de recrutement de l’Etat employeur

Afin de rénover le processus de recrutement de l’Etat employeur, renforcer la connaissance statistique sur les viviers de recrutement, former les jurys et l’ensemble des recruteurs aux méthodes de recrutement et professionnaliser les modes de recrutement sont autant de leviers d’actions à développer.

Lors du Comité interministériel Egalité et citoyenneté du 6 mars 2015, le Premier ministre a confié à M. Yannick L’Horty, professeur à l’Université Paris-Est Marne-La-Vallée, une mission jusqu’à présent inédite dans la fonction publique, et portant sur l’évaluation des risques de discrimination dans l’accès à l’emploi public dans les trois versants de la fonction publique.

En dehors du processus classique du concours, les travaux ont confirmé l’existence de différences de traitement entre les candidats à l’emploi public en raison de leur origine ou de leur lieu de résidence. Ils conduisent à renforcer l’analyse statistique des données de concours et, plus largement, de recrutements. La loi égalité et citoyenneté du 27 janvier 2017 offre ainsi la possibilité d’harmoniser les dossiers d’inscription aux concours de manière à enrichir et fiabiliser les prochaines études statistiques sur les candidats à la fonction publique.

L’ensemble des acteurs du recrutement doit être formé aux méthodes de recrutement et sensibilisé quant aux éventuels risques de discrimination.

Les jurys, qui sont souvent le premier visage de l’administration qui recrute, doivent être non seulement informés des besoins en compétences de cette administration mais aussi sensibilisés quant aux formes de préjugés et stéréotypes pouvant influencer leur avis. Cette dimension devra désormais être systématiquement intégrée dans les modules de formation à leur attention, en s’appuyant sur le référentiel de formation proposé par le guide pratique des concours administratifs à l’usage des présidents et membres de jurys.

Les managers doivent bénéficier de cette même sensibilisation. Le guide de l’encadrante et de l’encadrant publié en janvier 2017 par la DGAFP et plusieurs ministères consacre un développement à ces questions afin d’attirer l’attention des managers sur les biais possibles dans leur appréciation des candidatures. Les formations à la prévention et à ta lutte contre les discriminations seront déclinées dans l’ensemble des ministères et établissements sous tutelle et rendues obligatoires, dans le cadre des formations à la prise de poste, pour l’ensemble des agents exerçant des fonctions d’encadrement.

Ainsi, le ministère de l’intérieur a acquis un module de sensibilisation en ligne, « serious game » permettant à chacun de faire un point sur ses réactions face à des situations et décisions pouvant être orientées par des préjugés porteurs de risques de discrimination.

La professionnalisation des modes de recrutement est un outil particulièrement efficace pour lutter contre les discriminations et promouvoir la diversité dans les recrutements. Le travail engagé dans cette voie depuis plusieurs années a vocation non seulement à se poursuivre, mais à s’approfondir dans une double logique :

  • Renforcer l’adéquation entre les épreuves proposées et les compétences recherchées ;
  • Faciliter l’accès au concours en valorisant davantage l’évaluation des compétences professionnelles, notamment en développant les épreuves de mise en situation professionnelle.

Parallèlement seront poursuivies les actions en matière de mutualisation et de déconcentration des recrutements, à l’instar des concours communs organisés pour la filière administrative avec l’appui du ministère de l’éducation nationale. Une réflexion sera également engagée sur l’intérêt de recourir plus largement aux concours nationaux à affectation locale pour permettre aux candidats de postuler, puis le cas échéant, d’être affectés dans le bassin d’emploi où ils souhaitent exercer.

Enfin, les recrutements alternatifs aux concours doivent faire l’objet d’une attention toute particulière pour ne pas aboutir au renouvellement ou au développement de formes de précarité.

Action 10 : Elargir les viviers de recrutement, en développant les CPI, le pré-recrutement sur contrats et le troisième concours

La circulaire relative aux nouveaux engagements de l’égalité, la lutte contre les discriminations et de la promotion de la diversité dans la fonction publique incite l’ensemble des employeurs publics à adopter des plans visant à structurer leur action en faveur de la diversité et pour prévenir toute forme de discrimination. Les actions visent tout d’abord ramélioration et l’élargissement des conditions de recrutement.

Préparer ‘es recrutements de demain implique d’amé!icrer l’information auprès du jeune public sur les métiers et les carrières pour qu’elles soient plus accessibles aux jeunes générations. La connaissance du secteur public passe aussi par des périodes de stage que l’administration doit, à présent, faciliter en prévoyant systématiquement des offres de stage dans l’ensemble des services de l’Etat pour les élèves de 3ème et en ayant une attention particulière, en partenariat avec les rectorats, aux élèves rencontrant des difficultés pour trouver un stage.

Le développement des classes préparatoires intégrées (CPI) a vocation à se poursuivre, conformément aux orientations définies par la circulaire du 8 mars 2016 relative au renforcement du dispositif des classes préparatoires intégrées, afin de doubler la capacité d’accueil de ces structures et d’élargir leur maillage territorial, en s’appuyant notamment sur les instituts et centres de préparation à l’administration générale (IPAG/CPAG).

En complément, les écoles de service public continuent de développer, sur l’ensemble du territoire et en partenariat avec les universités et les autres écoles de formation, des actions visant à diversifier les viviers de recrutement, notamment à l’attention des étudiants.

Pour renforcer cette dynamique et accroître la cohérence des actions menées, le Premier ministre a demandé à ces écoles d’élaborer des programmes d’ouverture à la diversité. Pour les accompagner dans la réalisation de cette tâche et coordonner leur mise en œuvre, le Premier ministre a confié, par une lettre en date du 24 février 2016, une mission à M. Olivier Rousselle, Conseiller d’État. Cette mission a conduit à des recommandations formulées dans un rapport remis au Premier ministre en février 2017, et visant à amplifier les efforts dans ce domaine.

Enfin, la loi relative à l’égalité et à la citoyenneté prévoit également, à titre expérimental, la possibilité de proposer aux jeunes demandeurs d’emploi (28 ans au plus) et aux demandeurs d’emploi de longue durée, âgés d’au moins 45 ans, un contrat à durée déterminée en vue de leur permettre de préparer des concours administratifs de catégorie A et B – ils devront au préalable justifier d’un niveau de diplôme leur permettant de se présenter au dit concours – , tout en exerçant des fonctions au sein d’un service, selon le principe de l’alternance.

La loi tend par ailleurs à inscrire le 3 concours (voie de recrutement autre que les recrutements externe ou interne à l’administration,) comme une voie de recrutement de droit commun. Dorénavant, l’accès au 3 concours ne peut plus être restreint au regard de la nature de l’activité exercée. Compte tenu de l’intérêt que peut représenter ce concours pour attirer des candidats dotés d’une première expérience professionnelle dans le secteur privé et bénéficier de leur précieuse compétence sur des métiers qui s’exercent indifféremment dans les sphères publique et privée, il pourrait être opportun de faire évoluer, parallèlement à la modification du statut général, les conditions prévues par les statuts particuliers pour rendre cette voie de recrutement plus attractive.

Recruter les compétences utiles à rexercice des missions du service public sur l’ensemble du territoire

Action 11: Répondre aux besoins en compétences sur l’ensemble du territoire (action prioritaire interministérielle)

L’évolution des modes de recrutement doit offrir l’opportunité à ceux qui le souhaitent d’accéder à l’emploi public, et elle doit aussi permettre de répondre aux attentes des usagers sur l’ensemble du territoire avec le niveau compétences adapté à l’exercice des missions du service public.

Pour apprécier le niveau de compétence requis, les modes de recrutement doivent donc être évalués au regard de l’évolution des formations initiales et des résultats de ces formations et donc de leur efficacité sur le défi des compétences.

Les difficultés de recrutements sur certains territoires, parfois accentuées en fonction des métiers, nécessitent d’interroger les modes de recrutement centralisés et des modalités d’affectation souvent trop homogènes là où les différences de situation territoriales impliquent des réponses plus adaptées Les ministères insistent sur la nécessité de gérer de façon plus fine l’organisation des concours, au plus près des besoins des citoyens et des attentes des nouveaux agents publics. Cela implique de penser des recrutements qui articulent le principe d’unité de concours, les besoins des employeurs sur les territoires, et les attentes des candidats.

L’ensemble de ces défis autour du recrutement impliquent donc d’évaluer l’efficacité des dernières réformes. Les prochaines évolutions des recrutements devront renforcer encore la professionnalisation des épreuves et compétences, tenir compte de la présence des talents sur l’ensemble du territoire, et assurer l’accès au service public pour tous.

Axe 3 : Investir dans la formation et le développement des compétences de l’ensemble des agents

Action 12 : Élaborer le schéma directeur des politiques de formation tout au long de la vie pour rénover l’offre de formations transverses et rendre la formation accessible sur l’ensemble du territoire en développant les mutualisations et la formation à distance (action prioritaire interministérielle)

La mutualisation des formations, le partage des ressources pédagogiques ainsi que les coopérations interministérielles doivent se développer dans le souci à la fois de proposer aux agents les formations adaptées à l’évolution des besoins du service public et de garantir un accès de tous à la formation, quel que soit son lieu d’affectation. Cest l’objectif du schéma directeur de la politique de formation professionnelle tout au long de ta vie des agents de l’Etat, créé par le décret du 22 décembre 2016. Ce schéma définira les priorités de formation dans les domaines communs à l’ensemble des ministères, coordonnera leur action et celle des opérateurs à cet effet et fixera les objectifs et modalités pour développer des formations numériques accessibles à tous les agents publics. Les plans ministériels de formation devront être rendus compatibles avec les orientations de ce schéma.

Par ailleurs, il paraît opportun de déterminer un nouvel équilibre entre formation initiale et formation continue. A ce titre, les analyses et orientations proposées par les directions interministérielles telles que la direction des achats de l’Etat, la direction de l’immobilier de l’Etat, du ou la direction interministérielle du numérique, des systèmes d’information et de communication de l’Etat pourront enrichir ces réflexions sur le parcours et les formations dans les filières concernées.

La formation initiale ou statutaire, dans le prolongement de ta réussite au concours, constitue un levier essentiel de préparation de l’agent public à l’exercice de ses futures responsabilités au cours de sa carrière. Elle favorise également l’appropriation des valeurs du service public et la diffusion d’une culture administrative. Il est donc essentiel que chaque agent public puisse bénéficier de ce temps de formation préalablement à son affectation. A l’instar du MENESR qui a réintroduit pour les personnels enseignants une formation préalable à la titularisation, plusieurs ministères développent aujourd’hui des cycles de formation pour des personnels qui n’en bénéficiaient pas auparavant. Cette dynamique doit être confortée, notamment pour les corps de catégorie B et C. Ainsi, une réflexion sera engagée au niveau interministériel sur la mise en place d’un parcours de formation commun pour les lauréats des concours de secrétaire administratif et d’adjoint administratif, distinct des formations d’adaptation à l’emploi susceptibles de leur être proposées. Ce parcours de formation pourra revêtir des modalités différentes et adaptées, en présentiel ou à distance. A titre d’illustration, le ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche a développé une offre de formations à distance.

La formation continue doit également évoluer pour mieux tenir compte des besoins des services et de l’évolution des modes d’acquisition des connaissances par tes agents publics (apprentissage par les pairs, importance des réseaux sociaux professionnels, internet et formation à distance). A cet égard, il paraît essentiel de revoir l’offre de formation proposée aux agents publics et de concentrer les moyens pédagogiques et financiers sur la mise en place de véritables parcours de professionnalisation, permettant l’acquisition d’un ou plusieurs blocs de compétences pouvant être objectivement évalués.

Dans le cadre du Plan Préfectures Nouvelle Génération, le ministère de l’intérieur a ainsi élaboré un plan de formation spécifique à cette réforme, composé de formations, dont certaines sont certifiantes, permettant aux agents d’acquérir de nouvelles compétences correspondant à l’évolution des métiers et de l’organisation des préfectures.

La mise en œuvre de ces parcours suppose le développement de formations diplômantes ou certifiantes propres à la fonction publique, un accès facilité à la validation des acquis de l’expérience professionnelle, mais aussi le développement de procédures de labellisation permettant d’attester de la qualité de l’offre de formation proposée et de son actualisation.

Action 13 : Donner de nouveaux leviers à l’agent acteur de son évolution professionnelle en mettant en place le compte personnel de formation

La mise en place du compte personnel de formation à compter du 1er janvier 2017 offre à chaque agent public, quel que soit son administration ou son statut, le bénéfice d’un crédit d’heures de formation pour préparer et mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle. Ce projet peut s’inscrire dans le cadre d’une mobilité, d’une promotion ou d’une reconversion professionnelle. A la différence du DIF, le crédit d’heures acquis au titre du CPF sera portable d’une administration à l’autre et vers le secteur privé. Il facilitera l’accès aux formations diplômantes ou qualifiantes ainsi qu’aux actions de préparation des concours et examens professionnels dans la fonction publique ou de validation des acquis de l’expérience professionnelle (VAE), en complément des droits existants en la matière.

Axe 4 : Remettre en cohérence les carrières et offrir un accompagnement plus personnalisé des parcours professionnels

a) Des actions structurelles de remise en cohérence des carrières et des grilles indiciaires et d’unification du régime indemnitaire ont été accomplies

La mise en œuvre du protocole sur les parcours professionnels, les carrières et les rémunérations constitue un effort tout à fait significatif pour restaurer l’attractivité des grilles de rémunération dans la fonction publique, reconnaître le niveau des missions exercées dans la fonction publique, élargir les perspectives de progression salariale tout au long de la vie professionnelle.

Procédant à un rééquilibrage des rémunérations au profit de l’indice, il amorce la correction du phénomène d’augmentation de la part des primes dans les rémunérations des fonctionnaires et contribue ainsi à améliorer le niveau des retraites des fonctionnaires.

C’est également une réforme qui renforce l’équité entre les trois versants de la fonction publique, et à l’intérieur de chacun d’entre eux : l’adoption de structures et de rythmes de carrière harmonisés permet en effet de faire converger des situations statutaires très hétérogènes, non justifiées par des différences de niveau de fonctions ou par la spécificité des missions exercées. A travers la mise en œuvre de la seconde phase de revalorisation des corps de travailleurs sociaux, le protocole PPCR répond enfin à la volonté de reconnaître l’élévation d’un niveau de qualification et de missions au sein d’une population d’agents publics fortement féminisée et de faire ainsi progresser la réduction des inégalités entre les femmes et tes hommes.

En contribuant à la simplification de Parchitecture statutaire des corps et cadres d’emplois de la fonction publique, ce protocole favorise la mobilité des fonctionnaires, et la diversification de leurs parcours de carrière.

La méthode de transposition des revalorisations utilisée se caractérise par une rapidité d’exécution inédite, impliquant une forte coordination de ces travaux et rendue possible par le recours à des décrets transverses. L’objectivation préalable des avancées statutaires et indiciaires, déclinées par typologie de corps, permet un traitement équitable de l’ensemble des corps et cadres d’emplois.

Tous les statuts particuliers des trois versants de la fonction publique auront été revalorisés et pour la majorité d’entre eux restructurés en à peine plus d’un an.

Couplé à la revalorisation du point d’indice (0,696 au 1er juillet 2016 et 0,6% au 1er février 2017), cette action structurelle a pour ambition de redonner du souffle à ta carrière et à reconnaître l’engagement professionnel des agents publics.

Action 14 : Améliorer la transparence sur les montants moyens des rémunérations servies pour les corps interministériels et poursuivre la mise en cohérence des modalités de gestion indemnitaire, en poursuivant le déploiement du R[FSEEP

Les nouveaux instruments de rémunération mis en œuvre vont également dans le sens de la reconnaissance de cet engagement et de la prise en compte des responsabilités exercées par les agents dans le cadre de leurs fonctions. Le RIFSEEP a permis de simplifier le paysage indemnitaire en lieu et place des 1800 règles actuelles dont la complexité a expliqué en partie les difficultés de certains grands projets informatiques de simplification et la mise en danger de la paie même des agents dans certains cas.

Outre cet enjeu de simplification indemnitaire, qui concerne déjà, fin 2016, plus de 200 000 agents, le RIFSEEP assure une meilleure lisibilité des systèmes de primes et la mise en cohérence progressive des rémunérations liées à l’exercice de fonctions de niveaux comparables. Les corps interministériels (filières administrative, sociale, technique, infirmiers de l’Etat,…) bénéficient d’ores et déjà des mêmes dispositifs de rémunération. La souplesse du dispositif permet aux ministères de définir, lorsqu’ils le souhaitent, de nouvelles orientations de leur politique indemnitaire permettant de mieux valoriser la prise de responsabilités, la mobilité ou encore l’exercice de leurs fonctions dans des sujétions particulières.

b) Consacrer un droit à l’accompagnement personnalisé et faire de chaque agent un acteur de son évolution professionnelle

Action 15 : Consacrer un « droit à l’accompagnement personnalisé » dans la fonction publique de l’Etat et permettre à chaque agent d’accéder à un conseiller en évolution professionnel formé et de disposer de rendez-vous aux étapes essentielles de sa carrière (action prioritaire interministérielle)

La plupart des employeurs sont aujourd’hui engagés dans le développement de l’accompagnement individualisé avec le développement des réseaux de conseillers mobilité carrière, des équipes de coachs certifiés, parfois partagés entre acteurs internes ou externes pour les emplois dirigeants, ou encore d’équipes formées à la conduite de bilans de compétences. Le ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt, le ministère de l’Environnement, de l’Energie et de la Mer, le ministère des Affaires étrangères et du Développement international, et le ministère de l’Economie et des Finances sont précurseurs et innovants dans ce domaine.

Ces dispositifs sont particulièrement importants dans un contexte d’allongement des carrières et tes agents doivent pouvoir bénéficier des conseils, notamment lorsqu’ils envisagent une réorientation professionnelle.

Le « droit à l’accompagnement personnalisé » peut prendre plusieurs formes : à la demande de l’agent, au « fil de l’eau », ou bien sur proposition de l’employeur, sous la forme de bilans à miparcours ou à des étapes clefs du parcours professionnel, en fonction des métiers exercés, afin de faire le point sur les aspirations des agents, leurs compétences et leurs possibilités d’évolution professionnelle. Ces étapes clefs peuvent être définies à des âges donnés (35/45/55 ans par exemple, de manière à pouvoir anticiper le sujet de la troisième partie de carrière pour les cadres) ou bien à l’issue d’un nombre de postes occupés (tous les deux ou trois postes par exemple).

Action 16: Développer des parcours qualifiants pour les agents chargés del’accompagnement personnalisé

c) Encourager les projets individuels de mobilité et lever les freins juridiques et financiers à la mobilité

Cette action va supposer en 2017 de définir des cibles en terme de maillage territorial en s’appuyant sur les centaines d’agents déjà déployés sur l’ensemble du territoire et de poursuivre l’animation et la mise en réseau des conseillers mobilité-carrière, sous la forme d’un plan interministériel « Accompagnement personnalisé des agents 2017-2020 ». Ces travaux s’inscriront dans le cadre de ceux, plus vastes, de la professionnalisation des acteurs de la fonction RH. Ils figureront parmi les priorités de cette professionnalisation RH, puisqu’un référentiel métier ainsi que des parcours qualifiants seront établis pour les agents chargés de l’accompagnement personnalisé, dès le premier semestre 2017. Ces travaux intégreront les problématiques des personnels enseignants, en lien avec la mission de la formation, des parcours professionnels et de la mobilité internationale du ministère chargé de l’éducation nationale et de l’enseignement supérieur.

La mobilité sous ses différents aspects constitue l’un des axes principaux des politiques de gestion des ressources humaines et d’adaptation de ia fonction publique. Hors restructurations, le taux de mobilité annuel s’établit à 7,5 % entre 2012 et 2014 (8,596 en intégrant les restructurations, trois fonctions publiques). Quel que soit le type de changement professionnel, la mobilité décroît avec l’âge.

La mobilité professionnelle n’est pas une fin en soi, elle permet le développement des compétences et d’univers différents, de postures et de cultures spécifiques, la connaissance de contraintes et d’opportunités nouvelles. Elle prépare les agents publics aux évolutions du service public en développant les conditions d’une ouverture d’esprit indispensable à une fonction publique moderne. Il est donc important que les mobilités soient effectivement préparées en cohérence avec les besoins des employeurs publics pour être mieux valorisées dans les parcours professionnels.

La mobilité professionnelle peut être un pas difficile à franchir pour les agents, avec une remise en cause de leurs compétences, la découverte d’un nouvel environnement professionnel. L’effort visant à surmonter ces difficultés inhérentes au changement de fonctions ne doit pas être découragé par des contraintes juridiques et financières.

Elle représente aussi, parfois, une prise de risque de la part des agents qui, en réalisant une mobilité, s’éloignent de \eur coeur de métier. La mobilité ne doit pas conduire les employeurs à écarter ces agents des discussions relatives aux promotions et aux attributions de primes.

Action 17 : Lever les freins juridiques et financiers à la mobilité des agents dans le cadre de l’ordonnance relative à la mobilité des fonctionnaires et garantir la mise en œuvre immédiate dans le corps d’accueil des avancements de grade obtenus par les agents en détachement sans attendre le renouvellement de ce dernier (action prioritaire interministérielle)

La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels prévoit des dispositifs visant à supprimer les obstacles juridiques et statutaires à la mobilité des fonctionnaires simplification et systématisation des possibilités de détachement et d’intégration des fonctionnaires dans des corps et emplois appartenant à la même catégorie, possibilité d’intégrer directement un autre corps lorsque les conditions pour y être détaché sont remplies et maintien des avantages acquis dans le cadre des différents emplois occupés pendant la mobilité.

Le projet d’ordonnance relative à la mobilité prévue par la loi no 2016-483 du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires lèvera un grand nombre d’obstacles à la mobilité, s’agissant en particulier de la publication des postes vacants sur la BIEP, de la neutralisation du différentiel de cotisation employeur au titre de ta retraite entre les versants de la fonction publique, ou d’une plus grande portabilité du CET au sein de l’ensemble de la fonction publique.

Des points réguliers de suivi seront formalisés entre conseillers mobilité carrière ou en évolution professionnelle du ministère d’appartenance des agents détachés ou affectés à l’extérieur de ce ministère afin de mieux connaître leurs projets d’évolution professionnelle et de retour éventuel. Une étude sera engagée afin d’objectiver les progrès réalisés visant à favoriser la double carrière, en examinant les promotions et les moyennes de primes perçues par les agents en position de détachement ou simplement affectés auprès d’un autre employeur. Ces actions ont pour but de garantir la mise en Œuvre immédiate des avancements de grade obtenus dans ieur corps d’origine par les agents en détachement dans le corps d’accueil, sans attendre le renouvellement de ce dernier, conformément aux dispositions du projet d’ordonnance.

En tout état de cause, les agents doivent pouvoir bénéficier des effets d’une promotion auprès de leur employeur actuel, et les freins juridiques empêchant aujourd’hui cette prise en compte seront levés.

Action 18 : Mettre en œuvre les lignes directrices de gestion prévues par le décret 11020161969 du 28 décembre 2016 et engager avec les partenaires sociaux une réflexion sur la simplification et la dématérialisation de l’organisation des commissions administratives paritaires (CAP) de mobilité, et sur la convergence des calendriers de gestion entre ministères

Chaque instance adopte déjà aujourd’hui un règlement intérieur sur la base des textes réglementaires applicables aux CAP et aux agents du corps concerné. Les réalités restent très variées en fonction du nombre d’agents concernés, des enjeux de mobilité, etc… Des marges de manœuvre pourraient être introduites permettant de définir avec les partenaires sociaux le périmètre d’intervention le plus pertinent pour maintenir un dialogue social de qualité respectueux des droits des agents.

I l est souhaitable d’objectiver les politiques indemnitaires des différents départements ministériels et de réduire progressivement les différentiels de pratique indemnitaire pour des fonctions pleinement comparables (chef de bureau en administration centrale). Il paraît opportun d’éclairer la décision politique sur le coût d’une convergence des montants moyens sur ce type de fonctions.

Action 19 : Faire du centre de ses intérêts matériels et moraux une priorité légale de mutation

La mobilité professionnelle revêt une complexité particulière pour les agents originaires d’outre-mer : le nombre d’emplois disponibles pour intégrer le territoire et les perspectives d’évolution réduites sont autant de difficultés particulières qui nécessitent des réponses adaptées.

Afin de favoriser la mobilité des agents de l’État entre l’hexagone et l’outre-mer, en particulier le retour de ceux originaires des collectivités ultramarines vers celles-ci, la loi no 2016-483 du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a introduit, dans le statut général de la fonction publique de l’État, la notion de justification par un agent du centre de ses intérêts matériels et moraux outre-mer qui offre une priorité de mobilité aux agents concernés.

Action 20 : Adapter les politiques de ressources humaines aux spécificités des collectivités d’outre-mer

Les agents publics de ces territoires doivent également bénéficier des opportunités des carrière prévues pour l’ensemble des agents en tenant compte de leur situation particulière et de leurs perspectives réelles d’emploi sur leur territoire. Pour répondre à cette attente, le projet de loi de programmation relatif à l’égalité réelle outre-mer et portant autres dispositions en matière sociale et économique prévoit l’expérimentation d’un service de ressources humaines commun, avec la mutualisation des politiques de ressources humaines des agents de l’État sur les territoires de Saint-Pierre-et-Miquelon, Saint-Barthélemy, Saint-Martin et dans les îles Wallis et Futuna, qui ouvrirait une possibilité de mobilité entre les services du territoire, élargissant ainsi l’offre de parcours des agents et améliorerait les conditions de mobilité pour les promotions professionnelles.

Axe 5 : Concilier amélioration des conditions de travail, promotion de la qualité de vie au travail et efficacité des méthodes de travail au bénéfice de l’ensemble des agents et du service public

Dans un contexte marqué par la complexité croissante de l’exercice des missions de l’Etat, le renforcement des attentes des citoyens et la réalisation des schémas d’emplois, les conditions d’accomplissement de leurs fonctions par les agents publics constituent une priorité des politiques de ressources humaines.

Au quotidien, les modes d’organisation du service public et la transition numérique font évoluer les organisations du travail et où les aspirations des plus jeunes générations qui entrent dans !a carrière sont assez différentes des précédentes en matière de marges d’initiatives, de management, d’innovation et de rythmes de travail, l’Etat doit proposer un ensemble d’actions cohérentes visant à favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail et à prévenir les risques professionnels et notamment les RPS. L’exemplarité sur ces sujets constitue aujourd’hui un levier majeur d’attractivité pour l’ensemble des ministères.

Il s’agit de traiter tout à la fois des questions d’organisation du travail (intensité, autonomie, charge de travail), de management et de relations de travail (reconnaissance, engagement, relations sociales), de prise en compte des valeurs et des attentes des salariés (conflits d’éthique, développement des compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle), accompagnement des changements (nouvelles technologies, évolution des organisations et des missions), qui peuvent être des facteurs de RPS ou de QVT selon les actions mises en œuvre.

a) Favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail

Appréhender les nouvelles organisations du travail et se doter des moyens innovants de leur mise en œuvre : travail ubiquitaire, organisation collaborative, méthode participative, impact du numérique et acquisition de connaissances à distance

L’employeur doit veiller à la capacité d’initiative et de proposition des agents dans te but d’améliorer l’efficacité du service et d’éviter les dysfonctionnements, ainsi qu’à la bonne compréhension des missions confiées à ses services. Un travail de communication et de pédagogie doit donc être mené pour que chacun s’approprie ce qui est attendu de lui et se positionne sans difficulté dans l’organisation du travail.

Action 21 : S’appuyer sur le fonds d’innovation de la DGAFP pour financer et développer la conduite d’expérimentations innovantes en matière d’organisation du travail, fondées notamment sur les idées proposées par les agents. Evaluer ces expérimentations et les dupliquer (action prioritaire interministérielle)

Un fonds de soutien à l’innovation en matière de ressources humaines dans la fonction publique de l’Etat, appelé « fonds d’innovation RH », doté d’un million d’euros, a été créé au 1er janvier 2017. L’objet de ce fonds est de permettre le financement d’expérimentations en matière RH, sur la base d’un appel à projets national, afin de promouvoir les meilleures démarches et de les capitaliser dans l’ensemble de la fonction publique. Les initiatives des agents seront notamment encouragées afin qu’ils s’expriment sur l’organisation de leur travail.

Le numérique et ses usages tendent à bouleverser t’ « unité de temps et de lieux » qui prévalaient dans les organisations du travail à l’ère industrielle. Le travail s’affranchit désormais de ses contraintes spatiales et emprunte de nouvelles formes : télétravail, nomadisme, travail en espaces partagés, tiers lieux favorisant l’échange entre des mondes professionnels jusque-là éloignés. Ces évolutions introduisent de nouveaux usages mais peuvent aussi être facteurs de nouvelles difficultés : surcharge informative, contraintes excessives de réactivité, nouvelles formes de souffrance au travail. Les modes de management actuels, devant permettre de conduire des mutations rapides, seront interrogés dans le cadre d’une réflexion portant sur les pratiques managériales et reposant sur des expérimentations proposées par les agents. A titre d’exemple, s’agissant du télétravail, outre la publication d’un guide pratique par la DGAFP, les « conseillers en organisation du travail — conduite du changement RH » présents dans l’ensemble des plates-formes régionales d’appui interministériel à la gestion des ressources humaines des régions fusionnées au 1er janvier 2016, ainsi qu’en région Ile-de-France et Provence-Alpes-Côte d’Azur, appuieront concrètement les services au niveau territorial dans le déploiement de cette nouvelle méthode de travail. Ces conseillers, formés spécifiquement à cet effet, appuieront également les services dans la conduite d’une étude d’impact RH, de plans d’actions relatifs à la qualité de vie au travail, d’une démarche de projet de service, d’un plan d’optimisation des processus, d’une nouvelle organisation (fusion de services, création d’une structure,…), dans la mise en place de nouvelles méthodes de management du travail, dans le développement de la culture managériale, ou encore la mise en œuvre d’un projet innovant.

En particulier, la réforme territoriale et la taille des nouvelles régions impliquent de repenser les modes de travail, tenant compte à ta fois des attentes des usagers (accessibilité au service public avec une bonne articulation entre les services numériques et les services publics) et les conditions de travail. L’expérimentation d’une solution de web-conférence a notamment été réalisée par le ministère de l’Environnement, de l’Energie et de la Mer auprès d’une communauté professionnelle des services régionaux de Bourgogne-Franche-Comté pour faciliter les échanges et réduire les déplacements. Cette application de web-conférence est hébergée sur un serveur du ministère de l’Environnement, de l’Energie et de la Mer. Elle offre les fonctionnalités telles que partage d’écran, chat, partage de documents, etc…

Des propositions de tiers lieux de travail, espaces de co-working, se développent également : c’est notamment le cas en région où ces espaces trouvent un sens particulier avec la réforme territoriale et la nécessité d’offrir des lieux de travail qui permettent à chacun de réduire ses déplacements. L’ARS de Bourgogne-Franche Comté a ainsi Inauguré un nouvel espace en fin d’année 2016 qui permet aux agents de travailler avec leurs outils informatiques dans un espace convivial.

Une première mesure emblématique du fonds d’innovation et de la constitution d’une DRH de l’Etat consistera à financer via le fonds d’innovation une partie de la formation en e-learning de sensibilisation aux risques de discrimination qui sera proposée à l’ensemble des ministères.

La diffusion de la culture de l’innovation en matière RH a pour objet d’inventer de nouveaux modes de management du travail, notamment en impliquant les agents concernés et en valorisant leurs contributions. L’amélioration participative des processus sera recherchée. L’émergence des communautés professionnelles ou le souhait d’en créer entre pairs d’institutions différentes sera facilitée avec l’accessibilité des outils numériques.

Mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle

La promotion de nouvelles méthodes de travail, avec de nouveaux rythmes de travail et la recherche d’une plus grande efficacité, paraît nécessaire pour mieux concilier les temps consacrés à l’activité professionnelle et ceux consacrés à la vie personnelle. Cette aspiration à un meilleur équilibre des temps professionnel et personnel, de même qu’à une organisation du travail valorisant davantage la responsabilité et l’initiative de chacun au service de projets collectifs porteurs de sens, est d’ailleurs un élément fort d’attractivité de la fonction publique auprès des jeunes générations.

Action 22 : Instaurer un « droit à la déconnexion »

Avec le développement du numérique et notamment de l’accessibilité des messageries professionnelles, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle devient de plus en plus poreuse.

Différents outils sont mobilisables pour rendre effectif le « droit à la déconnexion » : des chartes de bonnes pratiques des outils numériques, la formation des managers, ou des outils informatiques permettant de réguler la diffusion des messages, comme certains employeurs en ont déjà mis en place.

Dans la même dynamique, l’Etat employeur doit intégrer le « droit à la déconnexion » dans son organisation du travail.

L’ensemble des ministères est favorable à la mesure et en fera un objet de dialogue social afin que le « droit à la déconnexion » s’ancre dans les collectifs de travail.

Favoriser l’expression des agents sur l’organisation du travail

Action 23 : Favoriser l’expression des agents, encadrants et non encadrants, en matière d’organisation du travail afin d’améliorer la qualité de vie au travail

L’amélioration de l’organisation collective du travail est au cœur de la qualité de vie au travail. Cette dernière peut progresser, entre autres, à partir de l’expression directe des agents sur le contenu et l’organisation de leur travail dans le cadre d’échanges organisés sur les modalités concrètes d’exercice des missions imparties aux agents. L’expression directe des agents, y compris des agents en position d’encadrement, est consacrée de manière à permettre de mieux prendre en compte la parole des agents. Elle nécessite de mettre en œuvre une démarche d’écoute et un cadre confiant et respectueux. La mise en place d’espaces d’expression sur le contenu, l’organisation et la qualité du travail, tels qu’ils sont définis dans les procédures et référentiels en place dans le service, doit permettre d’organiser l’expression directe et collective des agents. L’objectif de ces espaces d’expression est de permettre aux agents d’élaborer des diagnostics, d’identifier des difficultés mais aussi des solutions. Plusieurs administrations ont d’ores et déjà permis à leurs agents de participer à ces échanges et d’exprimer leur point de vue sur l’organisation et les modalités d’exercice de leurs missions, comme l’a fait la DGFiP, avec l’accompagnement de « ANACT.

Le partenariat signé entre la DGAFP et l’ANACT en juillet 2016 permettra de diffuser les bonnes pratiques et d’outiller les démarches conduites par les employeurs pour prévenir les risques professionnels et favoriser la qualité de vie au travail.

D’autres initiatives existent et doivent être encouragées. Les services du Premier ministre ont engagé une démarche d’amélioration participative des processus opérationnels dans 50 directions départementales des territoires (et de la mer) en liaison avec le MEEM/MLHD et le MAAF. La méthode employée consiste, à partir d’ateliers organisés avec les agents, à rechercher une amélioration de la qualité du service rendu à l’usager et des conditions de travail des personnels. Des premiers résultats satisfaisants permettent d’envisager son extension aux autres directions, notamment les directions départementales de la cohésion sociale et les directions départementales de la protection des populations (DDCS/PP).

b) Prévenir les risques professionnels et améliorer les conditions de travail

L’amélioration des conditions de travail est au cœur des réflexions et des travaux menés par la DGAFP, particulièrement depuis les accords relatifs à la santé et sécurité au travail de 2009, et ceux relatifs à la prévention des RPS en 2013.

La politique de prévention des risques professionnels doit développer des instruments fondés sur une bonne connaissance du processus interne de prévention, une bonne structuration des acteurs et des actions déterminées en fonction de priorités de progrès.

Au niveau national, une concertation menée depuis l’été 2015 doit déboucher sur un programme de travail, baptisé « feuille de route SST », qui comprendra des mesures liées notamment à la médecine de prévention, à la prévention de la pénibilité, au reclassement et aux instances médicales.

De manière volontariste, la DGAFP porte notamment au travers de cette feuille de route des mesures telles que :

  • Généraliser les fiches individuelles de suivi des expositions aux 10 facteurs de risques professionnels du code du travail ;
  • Modifier les règles du temps partiel thérapeutique pour permettre son octroi dès l’apparition de la maladie, notamment en cas de maladie chronique ;
  • Inverser la charge de la preuve en matière d’imputabilité au service des accidents du travail et maladies professionnelles ;
  • Mettre en œuvre un plan de lutte contre la pénurie de médecins de prévention notamment en favorisant le développement de véritables équipes pluridisciplinaires et en facilitant la reconversion des médecins d’autres spécialités médicales.

Action 24 : Un plan interministériel d’ensemble pour lutter contre la pénurie de médecins de prévention qui compromet aujourd’hui la mise en œuvre des politiques de prévention des risques professionnels (action prioritaire interministérielle)

L’axe essentiel a trait au renforcement de l’attractivité de cette spécialité médicale : pour faciliter la reconversion de ceux des médecins désireux d’un allègement de leurs sujétions professionnelles, il est nécessaire de pouvoir réduire le plus rapidement possible la durée de la formation dans la spécialité pour des médecins ayant déjà exercé dans d’autres spécialités en la concentrant sur la partie formation en alternance. En parallèle, un travail de communication doit être entamé auprès des étudiants en médecine, pour mieux faire connaître cette spécialité médicale.

Toutefois, ces mesures ne sauraient produire leurs effets à court terme. Aussi il s’agit d’œuvrer sans attendre sur l’organisation même des services de médecine de prévention, pour leur permettre de mieux faire face à la pénurie. A cet égard, les équipes pluridisciplinaires doivent être encouragées : elles permettront la délégation de certaines activités, qtfil convient également d’organiser sur la base des bonnes pratiques existantes. Par ailleurs, à l’exemple de la réforme récente des services de santé au travail tant dans le -privé que dans la FPH, le fonctionnement des services eux-mêmes doit mieux s’ajuster aux nécessités du terrain, en confiant davantage de responsabilités organisationnelles notamment aux personnels infirmiers. Un guide à l’usage des employeurs rassemblera les recommandations en la matière, tout en rappelant les conditions matérielles et techniques pour un fonctionnement satisfaisant d’un service de médecine de prévention.

Action 25 : Intégrer des modules de sensibilisation des encadrants à la prévention des risques psycho-sociaux dans leurs formations obligatoires

Il paraît opportun de pleinement impliquer les encadrants dans la mise en œuvre de la politique de prévention des RPS, mais également de les former à ses enjeux quotidiens.

c) L’accompagnement social des agents

Socle de l’action sociale offerte à l’ensemble des agents de l’Etat, l’action sociale interministérielle est constituée de prestations individuelles, mises en œuvre au niveau central, et de prestations collectives, dont ia mise en œuvre est assurée au niveau déconcentré sous la responsabilité des préfets de région.

Action 26 : Faciliter l’accès au logement locatif dans les secteurs géographiques en tension immobilière à commencer par l’Ile-de-France, en mobilisant des solutions autofinancées

Le logement est une préoccupation forte pour de nombreux agents publics exerçant dans les secteurs géographiques où les tensions immobilières sont fortes. Les agents de l’Etat bénéficieront dès 2017-2018 d’un droit d’accès à 500 logements « intermédiaires » au profit des agents publics de l’Etat, grâce à la participation de l’établissement de retraite additionnelle de la fonction publique (ERAFP) à un fonds d’investissement immobilier.

Un des principaux enjeux sera ensuite la poursuite de l’amélioration du pilotage de l’action sociale en recherchant une plus grande harmonisation au niveau interministériel et déconcentré, la sécurisation des pratiques au plan juridique, et une meilleure maîtrise des dépenses budgétaires.

En particulier, des travaux seront menés concernant la politique de réservation de places en crèches (marchés publics et outil informatique), tandis que la gestion du parc des restaurants inter administratifs sera optimisée (connaissance de l’état du parc et rénovation / mise aux normes / construction des restaurants). Par ailleurs, la DGAFP devra poursuivre l’accompagnement et la mise en œuvre de projets innovants qui contribuent à diversifier et à améliorer l’action sociale en faveur des agents.

2/ Les leviers stratégiques à mobiliser

La fonction ressources humaines est un levier stratégique fondamental pour éclairer les grandes décisions sur l’évolution des organisations administratives et des missions de politiques publiques, penser, conduire et accompagner le changement, dialoguer et construire les compromis sociaux indispensables avec les représentants du personnel, mobiliser le pilier managérial pour concilier vision stratégique, pilotage quotidien et appui aux équipes, poursuivre la modernisation de la gestion des agents. L’organisation de la gouvernance des politiques de ressources humaines avec la consécration des fonctions de DRH de l’Etat et de responsable ministériel des ressources humaines permettent d’amplifier nos efforts dans ce domaine et donc de mieux atteindre les objectifs fondamentaux de l’Etat employeur.

Axe 1 : Accompagner les grandes évolutions à moyen terme de l’Etat dans son organisation et ses modes de fonctionnement

La fonction de ressources humaines doit créer les conditions d’une nouvelle forme de prise de décision, plus simple, mieux comprise, intégrant lorsque c’est possible les propositions des agents, répondant aux besoins des usagers et aux évolutions des usages. Plusieurs actions seront entreprises dans cet objectif.

a) Décliner la stratégie RH de l’Etat en région, déconcentrer les leviers pertinents, décloisonner les univers professionnels, développer les actions de ressources humaines et mettre en réseau les acteurs RH de l’Etat territorial

Action 27 : Définir la stratégie RH de l’Etat en région, mettre en œuvre les dispositions de déconcentration des actes de gestion RH au plus près des agents concernés et encourager les expérimentations locales portant sur la mise en commun d’actions de politique de ressources humaines (action prioritaire interministérielle)

La mise en œuvre de la stratégie interministérielle de ressources humaines de l’Etat au niveau de chaque région fournit l’opportunité de renforcer l’efficacité des politiques RH locales et de mieux les adapter aux contextes territoriaux, tout en favorisant la diffusion des meilleures pratiques.

C’est au-delà l’occasion de mettre en œuvre les décisions prises en matière de déconcentration des actes de gestion qui visent à donner davantage de leviers aux manageurs de proximité.

Il paraît opportun de poursuivre la réflexion en faveur d’une plus grande déconcentration de la gestion des ressources humaines et de mieux garantir, au sein de l’administration territoriale de l’Etat, une approche interministérielle de la déconcentration RH pour renforcer les marges de manœuvre des chefs de services déconcentrés. La prise des actes relatifs à la situation individuelle des agents publics exerçant leurs fonctions dans les services déconcentrés des administrations civiles de l’Etat est, sauf exception, déconcentrée aux chefs de service, au plus près de l’agent. Pour les actes dont la prise ne peut être déconcentrée juridiquement (avancement, détachement, mutation,…), les chefs de service donnent leur avis préalablement à la prise de l’acte (arrêté du 29 décembre 2016). Cette déconcentration, à défaut d’être juridique, est dite « managériale ». La DGAFP et les ministères veilleront à la bonne mise en œuvre de ces dispositions.

Action 28 : Poursuivre les chantiers de mise en cohérence des politiques RH en région, en commençant par les différents modèles de prestations sociales

Les chantiers initiés concernant la mise en cohérence de certains aspects des politiques de ressources des services déconcentrés doivent être poursuivis. S’agissant notamment des questions de formation, d’accompagnement des agents, de gestion prévisionnelle des ressources humaines, d’action sociale, d’accompagnement des services ou encore d’organisation du travail, des expérimentations seront conduites afin de mieux répondre aux besoins des agents, sous la forme de mutualisation et d’organisation coopérative.

Action 29 : Créer un réseau collaboratif des acteurs de la filière RH au niveau territorial pour les conseillers de PFRH, disposant des ressources documentaires de la DRH Etat et mis à contribution sur l’élaboration des nouvelles actions de politique de ressources humaines, ouvert sur la base du volontariat à l’ensemble des acteurs de la filière RH au niveau territorial

b) Renforcer la coordination de la politique RH des opérateurs de l’Etat

Les ministères qui exercent une tutelle sur de nombreux opérateurs (Environnement, Culture) sont confrontés à la nécessité d’associer pleinement ces derniers à la définition et à la mise en œuvre d’une politique de ressources humaines unifiée comportant des actions favorisant notamment la mobilité des agents, la cohérence de la politique de rémunérations.

Action 30: Mettre en œuvre la révision de la liste des établissements publics dérogatoires pour mettre davantage en cohérence la politique de ressources humaines des ministères et de leurs opérateurs

L’existence d’établissements publics habilités à déroger, pour certaines de leurs missions, au principe selon lequel leurs emplois permanents doivent être pourvus par des fonctionnaires, conduit à réduire considérablement les possibilités de mobilité au sein voire au-delà d’un même ministère et de décloisonnement des cultures professionnelles. Réintégrer les opérateurs dans la politique RH de l’Etat constitue un enjeu majeur de la stratégie RH pour les prochaines années.

c) Accompagnement des évolutions des politiques publiques

Action 31 : Accompagner les ministères dans la prise en compte de la dimension RH le plus en amont possible dans la conduite des principales évolutions des politiques publiques et, pour ce faire, demander à la DGAFP de se structurer pour appuyer les DRH notamment en mobilisant le réseau des conseillers en organisation du travail – conduite du changement RH affectés au sein des plateformes RH des secrétariats généraux pour les affaires régionales pour accompagner les réformes

Nombreux sont les ministères qui sont amenés à relever le défi que représente la mise en œuvre de réformes structurelles stratégiques : « plan préfecture nouvelle génération » pour le ministère de l’intérieur, plan « MAEDI 21 — une diplomatie globale pour le XXIème siècle » pour le ministère des Affaires étrangères et du Développement international, projet « ministère fort » pour les ministères chargés des affaires sociales et de la santé, … Il importe que l’ensemble de ces réformes d’ampleur, pilotées par chaque ministère, puissent intégrer les problématiques de ressources humaines le plus en amont possible dans les réflexions sur la réforme. Seule cette anticipation doit permettre aux ressources humaines de ne pas être une variable comme une autre de la réforme mais bien un élément majeur du succès d’une réforme.

La DGAFP accompagnera les ministères qui le souhaitent dans cette prise en compte, en mobilisant des agents chargés d’accompagner les ministères sur le plan méthodologique.

Anticiper et d’accompagner les réformes pour en tirer parti afin de moderniser nos modes de fonctionnement et de proposer aux agents de meilleures conditions d’exercice de leurs fonctions est une nécessité. Le réseau des conseillers en organisation du travail — conduite du changement RH, en place depuis octobre 2016, apporte un appui à la conduite du changement et à l’accompagnement RH d’une réforme aux services qui le souhaitent. Sur la base de cette offre de services, les conseillers répondent, en tant que « consultants internes », aux demandes des services locaux. Ils apportent notamment leur expertise méthodologique, pour appuyer la mise en œuvre des projets, sans se substituer aux chefs de service.

Action 32 : Généraliser les études d’impact RH dans chaque service concerné par une réforme substantielle

Une étude d’impact RH vise à fournir une évaluation préalable des conséquences d’une réforme sur la structure et sur les individus. Son élaboration doit donc permettre l’identification d’actions dédiées notamment à l’accompagnement des agents, vers la mise en place de l’organisation cible définie, relevant de la responsabilité de l’employeur. Une étude d’impact RH poursuit plusieurs objectifs (cf. le Guide d’élaboration d’une étude d’impact en matière de ressources humaines produit par la DGAFP et le SGMAP en 2016) dont le premier est exprimé en termes de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). Elle doit permettre de mieux accompagner collectivement et individuellement les personnels, d’identifier et prévenir les éventuels risques en matière de santé ou de sécurité au travail et de préparer et s’adapter aux nouvelles formes d’organisation du travail. Par lettre du 9 septembre 2015, la ministre en charge de la fonction publique a demandé à l’ensemble des ministères d’engager des études d’impact au second semestre 2015 visant à préparer les nouvelles organisations mises en place à partir du 1er janvier 2016. Ces études d’impact ont en effet permis d’éclairer les choix d’organisation dans le cadre de la réforme territoriale, comme en témoignent les expériences de l’ensemble des ministères (cf. notamment la circulaire du ministère chargé de l’Agriculture SG/SRH/2015-1063 du 9 décembre 2015). Les grands projets informatiques ayant des incidences fortes sur l’organisation et la formation des agents font également l’objet de tels exercices : le déploiement du système d’information SIRHIUS a fait l’objet d’études d’impact et de dimensionnement permettant d’examiner l’ensemble des incidences en termes de formation, conduite du changement, implantations, etc…

Axe 2 : Repenser nos stratégies en matière de dialogue social et de dispositifs d’écoute des agents

a) Investir dans le dialogue social

Le dialogue social a été particulièrement nourri sous la présente législature. Plusieurs accords ont été négociés et signés, avec unanimité pour l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (mars 2013), majoritairement sur la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique (octobre 2013). D’autres cycles de discussions ont eu lieu, notamment en 2014 et 2015, comme ceux relatifs aux parcours professionnels, carrières et rémunérations (PPCR), la qualité de vie au travail, la santé et sécurité au travail ou le développement des compétences.

La loi du 16 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a d’ores et déjà porté de nombreuses mesures en faveur du dialogue social, issues de la concertation sur la qualité du dialogue social, comme l’élargissement du champ d’action du Conseil commun de la fonction publique (désormais, tout sujet portant sur au moins deux des versants pourra être traité à ce niveau), l’application des exigences en termes de représentation équilibrée entre les femmes et les hommes aux instances supérieures et de manière générale, aux instances représentatives du personnel dans les trois versants de la fonction publique, l’amélioration de la carrière des représentants syndicaux, la modification de la loi du 13 juillet 1983 portant statut général des fonctionnaires favorisant l’expression de majorités syndicales correspondant au champ de la négociation.

Par ailleurs, un groupe de travail composé des organisations syndicales siégeant au conseil supérieur de la fonction publique de l’Etat a été réuni en 2015 et 2016 tout au long de la préparation et de ta mise en œuvre de la réforme de l’organisation territoriale de l’Etat.

Des réunions d’agenda social ont permis également d’aboutir à la définition d’un plan ambitieux pour la santé et la sécurité au travail et de préparer l’ordonnance créant le compte personnel de formation.

Action 33: Engager avec les organisations syndicales représentatives une modernisation et un rééquilibrage du dialogue social dans la fonction publique

Depuis la mise en œuvre des accords de Bercy, le dialogue social est essentiel pour conduire l’adaptation de la fonction publique aux attentes des usagers, à l’évolution des techniques et aux aspirations des personnels. Dans le prolongement des discussions engagées dans le cadre de la concertation menée sur la qualité dl’ dialogue social, il est opportun, sur la base d’un bilan des « accords de Bercy », de progresser à moyen terme dans plusieurs directions :

expérimenter des modalités de travail plus collaboratives avec les organisations syndicales en tenant compte au maximum de leurs propositions dans l’élaboration de l’agenda social ;  mieux formaliser, en collaboration avec les organisations syndicales et les employeurs, les conditions et critères d’un dialogue social constructif (bilans biennaux sur la qualité du dialogue social en Conseil commun de la fonction publique) ;  mieux articuler les agendas sociaux inter fonctions publiques, interministériels, et ministériels et associer en amont tous les employeurs aux négociations ;  mieux communiquer sur les concertations et le fruit des négociations avec les syndicats ;  former les cadres de l’Etat à la pratique du dialogue social, à la négociation et au droit syndical ;  définir les conditions d’une plus grande portée des accords ;  définir des modalités d’architecture des négociations laissant des marges de déclinaison à tous les niveaux pertinents (ministériels, services déconcentrés) et d’une meilleure articulation entre accords ;  clarifier l’articulation des rôles des CT et des CHSCT ;  définir les contours et les conditions d’un dialogue social territorial efficace ;  dématérialiser et alléger les modes d’organisation des commissions administratives paritaires de mobilité sans désarmer les garanties pour les agents.

Action 34 : Préparer les élections professionnelles de 2018 en accompagnant celles qui ont fait le choix du recours au vote électronique

Le vote électronique sera encouragé en s’inspirant des ministères l’ayant mis en œuvre en 2014.

b) Davantage écouter les agents sur leurs attentes en matière de gestion, de management et de parcours

Action 35 : Engager une grande enquête auprès des agents de l’Etat sur leurs attentes en matière de politique de ressources humaines (formation, parcours, modes de management, mobilité, gestion …)

Il paraît utile de renouveler les instruments généraux et plus ponctuels permettant de mieux écouter, mieux percevoir les attentes et mieux prendre en compte les propositions des agents.

Il sera proposé de lancer une grande consultation auprès des agents publics sur leurs attentes en matière de ressources humaines et d’organisation du travail.

Action 36: Créer un baromètre social de la fonction publique et encourager la généralisation des baromètres ministériels (action prioritaire interministérielle)

Plusieurs ministères ou services interministériels se sont d’ores et déjà engagés ces dernières années dans l’élaboration de baromètres sociaux permettant notamment de mesurer le ressenti et les attentes sur l’organisation du travail, leurs parcours professionnels, etc… Un baromètre existe ainsi par exemple pour les directions départementales interministérielles (DDI), à l’initiative des services du Premier ministre, ou dans certains services du ministère de l’Intérieur, des ministères sociaux, etc…

Au-delà, il est souhaitable que l’ensemble des ministères se dotent d’un baromètre social pour suivre au travers de quelques indicateurs révolution du climat social, et qu’un baromètre interministériel en fournisse la synthèse.

De nouvelles pratiques managériales sont aussi nécessaires pour mieux prendre en compte et répondre aux agents. C’est l’un des objectifs de la mise en œuvre des plans managériaux dans les ministères.

Axe 3 : Développer les aptitudes managériales pour mieux concilier conduite du changement, management participatif et performance du service public

A tous les niveaux, de l’encadrement de proximité à l’encadrement dirigeant, tous les échelons doivent constituer un relais pour impulser, promouvoir et mettre en œuvre les grandes évolutions du service public, favoriser la cohésion des équipes et la qualité de vie au travail, développer de nouveaux modes de management plus participatifs, négocier et conduire le dialogue social formel et informel, conduire les projets, développer une vision stratégique et rechercher la performance du service public et son adaptation aux besoins des citoyens.

En application de la circulaire du Premier ministre du 10 juin 2015, l’ensemble des ministères ont élaboré des plans managériaux au cours de l’année 2015 et 2016. Ces plans visent à professionnaliser le recrutement, la formation, l’identification en amont et l’accès aux responsabilités de nos cadres supérieurs. Ils comportent également un axe de réflexion sur les difficultés de carrière des cadres, notamment concernant les secondes parties de carrière.

Plusieurs objectifs figurent dans ces plans : mieux recruter et axer la formation initiate sur les aptitudes plutôt que sur les savoirs, professionnaliser les pratiques managériales, notamment la pratique de la revue des cadres et des revues de postes, dans te sens d’une plus grande diversification des profils recrutés, décloisonner les viviers, prévenir les difficultés de carrière, développer de nouveaux modes de management plus participatifs afin de concilier innovation, évolution des organisations du travail et promotion de la qualité de vie au travail des équipes.

Des efforts ont été accomplis en vue de professionnaliser le recrutement et repositionner la formation initiale des cadres sur les aptitudes managériales plutôt que sur les savoirs théoriques.

Au-delà des processus de recrutement, l’ensemble des écoles de service public qui forment les cadres modernisent leurs formations pour les adapter à l’évolution des enjeux managériaux. Par exemple, la réforme de la scolarité de l’ENA en 2014 avait pour ambition de former les cadres aux techniques managériales et aux enjeux du numérique. Cet effort doit être poursuivi et amplifié dans le cadre du nouveau contrat d’objectifs et de performance conclu entre la tutelle et l’école. Le recrutement et la formation initiale doivent également se professionnaliser s’agissant des élèves des IRA.

Des travaux seront engagés avec le réseau des écoles de service public pour poursuivre les efforts d’adaptation des épreuves de concours et de recentrage des scolarités sur ces enjeux.

  1. a) Qu’attend-on des managers ? développer la vision stratégique, conduire le changement, conforter les collectifs de travail, mettre en place de nouvelles organisations du travail, mieux répondre aux citoyens

Pour développer une culture managériale commune et accompagner les managers dans l’exercice de leurs fonctions et les outiller, la DGAFP, avec l’appui des ministères notamment, a élaboré un guide de l’encadrante et de l’encadrant de la fonction publique et un guide de l’accompagnement managérial.

Action 37 : Mieux prendre en compte la qualité de vie au travail aux côtés de la performance collective dans l’évaluation des encadrants

Au-delà, une vision et des postures managériales nouvelles seront promues.

  • Développer des modes de management plus participatifs recherchant performance collective du service public et la qualité de vie au travail des agents

Associer plus directement et systématiquement chaque fois que cela est possible les agents aux décisions qui les concernent en valorisant l’intelligence collective, en partant du principe que l’expertise n’est pas que descendante et que Pitération est source d’efficacité, constitue une attente forte des agents. Les cadres seront accompagnés pour prendre en compte cette évolution.

  • Favoriser la qualité de vie au travail et l’amélioration des conditions de travail

L’encadranta un rôle essentiel dans la qualité de vie au travail de ses équipes : conciliation des temps professionnel et privé, expression des agents, convivialité et cohésion d’équipe notamment. Très souvent, les équipes sont demandeuses de pouvoir participer à leur organisation du travail, il convient alors d’organiser cette participation. Avec le développement des pratiques d’évaluation à 180 et ou 360 degrés, la question du respect de la qualité de vie au travail des équipes est souvent posée. Les cadres seront outillés, formés et accompagnés dans leurs pratiques pour que la qualité de vie au travail soit prise en compte dans les collectifs de travail.

  • Le droit à l’expérimentation et [esprit d’initiative

Pour favoriser l’esprit d’initiative, le droit à l’expérimentation apparait comme une condition de réussite.

Le management participatif, la qualité de la vie au travail des équipes et la promotion de l’esprit d’initiative participent aussi à l’attractivité de la fonction publique, y compris auprès des jeunes générations. Parce qu’elle est un levier essentiel de la conduite du changement, l’innovation managériale constitue un axe à développer de la culture managériale commune.

  1. b) Proposer aux cadres supérieurs uneformation continue nécessaire à leurs fonctions

Action 38 : Développer et enrichir un continuum de formation continue pour les cadres supérieurs de l’Etat

La formation des cadres supérieurs de l’Etat aux techniques managériales, à la pratique du dialogue social, aux enjeux du numérique et de la maîtrise d’ouvrage, aux finances publiques, à la conduite du changement et à l’exercice de l’influence dans le cadre européen apparaît fondamentale pour les prochaines années.

Dans le prolongement du cycle interministériel de management de I’Etat pour le vivier des cadres dirigeants, la formation des chefs de services et sous-directeurs est en cours de profonde rénovation :

  • Un stage de formation au management articulant une séquence ministérielle et un tronc commun interministériel a été mis en place par l’ENA ;
  • En complément, une formation à la pratique du dialogue social à destination du même public ainsi que des cadres exerçant en service déconcentré vient d’être mise en place par l’IGPDE et par les IRA et sera rendue obligatoire dans l’année suivant la prise de poste ;
  • La direction du budget et la direction générale des finances publiques ont mis en place une formation destinée à approfondir la problématique des finances publiques.

Une formation complémentaire sur les enjeux du numérique et la maîtrise d’ouvrage est en outre nécessaire. Un travail conjoint associant la DGAFP, la DINSIC, les ministères et les opérateurs de formation sera réalisé à cet effet dans le cadre de l’élaboration du schéma directeur des politiques de formation.

Enfin, compte tenu du nombre et de la nature des politiques publiques dans lesquelles l’action de l’Union européenne a des conséquences substantielles, il semble nécessaire de sensibiliser les cadres supérieurs de l’Etat aux outils d’influence et d’anticipation que ces cadres peuvent utiliser dans le fonctionnement concret de l’Union européenne.

Plusieurs ministères ont développé une stratégie d’accompagnement de l’encadrement, c’est notamment le cas du ministère de l’Intérieur qui a élaboré une charte de gestion des hauts fonctionnaires en 2013. Celle-ci organise un accompagnement des hauts fonctionnaires à chacune des étapes de la carrière et prévoit que des fonctionnaires destinés à être nommés à court terme sur un emploi fonctionnel puissent suivre un cycle de formation commun portant sur les grandes missions du ministère, les relations aux partenaires et le management.

Action 39 : Définir un référentiel de formation des encadrants et rendre obligatoire une formation au management pour tous les primo-encadrants sauf lorsque la formation initiale a permis d’acquérir l’ensemble des compétences nécessaires. Pour l’ensemble des encadrants de catégorie A, fixer comme ambition que tout manager consacre au moins deux jours par an en formation continue sur les pratiques managériales et développer l’offre de formation numérique, de coaching et de co-développement à cet effet

Sur l’horizon de la présente stratégie, cet effort sera amplifié au bénéfice de tous les agents de catégorie A accédant pour la première fois à une fonction d’encadrement qui devront recevoir une formation obligatoire aux techniques managériales dans les six mois suivant sa nomination.

  1. c) Professionnaliser l’identification et la sélection des cadres supérieurs et dirigeants dans la fonction publique

La professionnalisation de ia sélection des cadres supérieurs et futurs cadres dirigeants a connu l’avancée importante de la généralisation des comités d’audition aux emplois de directeurs et de chefs de service, qui permettent d’introduire un regard extérieur au recruteur et un point de vue interministériel dans leur procédure de sélection. Les carrières restent cependant aujourd’hui trop ministérielles, spécialisées et concentrées dans un même univers administratif, en-deçà de l’intérêt de mobilités pour que l’Etat bénéficie collectivement du brassage d’expériences qu’autorise la diversité de ses missions.

Action 40 : Etendre les revues de cadres à tous les encadrants de catégorie A (action

prioritaire interministérielle)

Par ailleurs, les ministères connaissent encore insuffisamment l’ensemble de leurs cadres et des marges de progrès existent pour identifier les talents, donner à chacun des perspectives de carrière crédibles et, à terme, créer un bassin d’emploi interministériel.

Le décloisonnement des viviers est un élément essentiel pour fluidifier la gestion des cadres supérieurs et favoriser l’atteinte des objectifs de féminisation des postes d’encadrement supérieurs et dirigeants. Le projet de système d’information interministériel sur les emplois de direction et de vivier interministériel, dans le prolongement du vivier cadres dirigeants, est expérimenté pour les emplois de chefs de service. Une cartographie de l’ensemble des postes de chef de service a été réalisée et un recensement des compétences associées aux postes concernés est en cours.

Des ministères ont déjà développé des politiques de repérage des talents, de gestion des viviers et de revue des cadres, et sont d’ores et déjà en capacité de communiquer sur un processus formalisé, comme c’est le cas pour le ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche qui effectue des revues des cadres avec l’ensemble des recteurs.

Action 41 : Engager une réflexion sur l’accélération de carrière des cadres supérieurs corrélée aux parcours professionnels

Par ailleurs, une réflexion pourrait être opportune à moyen terme pour permettre, dans certains ministères organisant des parcours de carrières croisés avec des établissements publics ou du secteur public proposant des postes de responsabilité équivalente, d’accéder aux emplois supérieurs du ministère par réciprocité.

Axe 4 : Plan de simplification et transition numérique : faire gagner du temps aux DRH et offrir de nouveaux services aux agents

Les actions portant sur la simplification et sur la transition numérique constituent des leviers complémentaires pour moderniser la politique de ressources humaines de l’Etat.

  1. a) Un plan pluriannuel de simplification visantàfaire gagner du temps aux DRH

Lors de l’élaboration de la stratégie de l’Etat employeur, l’ensemble des responsables ministériels des ressources humaines ont insisté sur l’opportunité d’un plan de simplification combinant des actions portant sur l’évolution des modes d’élaboration des normes et leur prise en compte dans les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH), la modification de quelques « normes carrefour » sans porter atteinte aux garanties des agents et sur t’analyse, la simplification et la convergence des processus de gestion.

En matière d’élaboration des normes, il paraît possible et souhaitable d’anticiper davantage le processus d’élaboration de la norme réglementaire en analysant l’impact sur les processus de gestion (le coût administratif de la norme) et les systèmes d’information, et en anticipant les évolutions de ces derniers pour appliquer de manière « relativement automatisée » les réformes. Il est souhaitable dans ce domaine qu’une offre de service soit faite au niveau interministériel pour proposer aux ministères des solutions si possibles communes et les plus efficientes, en avance de phase.

De même, la poursuite des travaux menés par le CISIRH et la DGAFP sur le « noyau RH », ensemble des nomenclatures de gestion traduisant les règles juridiques pour alimenter les SIRH, est indispensable pour permettre une application la plus homogène possible des règles juridiques nouvelles.

Action 42 : Elaborer un plan pluriannuel de simplification de la réglementation et des pratiques RH (action prioritaire interministérielle)

Afin de garantir une mise en œuvre efficace et homogène des textes produits par la direction générale de l’administration et de la fonction publique et une bonne compréhension de ces textes, deux actions seront entreprises.

L’impact des principaux textes entraînant une mobilisation de ressources humaines ou matérielles supplémentaires sera évalué avant leur production, auprès d’un panel de services, comprenant des services déconcentrés. Sans constituer une étude d’impact, ce « test » de mise en œuvre pourra donner lieu à des propositions d’entrée en vigueur différée des textes. Dans le même sens. il intègrera les contraintes inhérentes à l’évolution des systèmes d’information de ressources humaines (SIRH). Au-delà, toute réflexion sur une pratique de gestion RH devra intégrer en amont la problématique de sa traduction dans les SIRH.

La plupart des ministères se sont engagés dans des projets de dématérialisation des processus de gestion, visant à faire gagner du temps aux gestionnaires et à améliorer le service rendu aux agents (compte-rendu d’évaluation professionnelle au MAEDI, correction des copies de concours au MEN, dématérialisation des procédures d’avancement et des CAP au ministère de la Défense, gestion des demandes de mobilité au ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt). Un retour d’expérience sur ces actions sera effectué et les meilleures pratiques diffusées.

A réglementation totalement ou quasiment inchangée, des évolutions des outils numériques pourraient permettre de faciliter le travail des gestionnaires et des responsables hiérarchiques dans différents domaines : dématérialisation du dossier agent (projet DIADEM initié par le ministère de l’Economie et des Finances); dématérialisation du compte-rendu d’évaluation professionnelle (avec également une harmonisation interministérielle des modèles utilisés) ; dématérialisation des procédures d’avancement (expérimentée notamment au ministère de la Défense). C’est ce qui vient d’être fait avec le décret no 2016-1073 du 3 août 2016 relatif à la mise à disposition et à la conservation sur support électronique des bulletins de paye et de solde des agents civils de l’Etat, des magistrats et des militaires, qui permettra à chaque agent d’accéder depuis toute connexion internet à l’ensemble de ses bulletins de paie stockés dans un espace sécurisé géré par la DGFIP. La dématérialisation des bulletins de paie, qui s’applique dès 2017 dans les ministères économiques et financiers, permettra à terme d’éviter l’impression de près 30 millions de bulletins de paie chaque année. A terme, l’agent n’aura plus à assurer la conservation physique à titre personnel des bulletins de paie.

Aller au-delà conduit à faire évoluer les processus ministériels de gestion. En 2015, un travail sur les processus RH a été conduit par la DGAFP en partenariat avec le CISIRH, qui a proposé un ensemble de pistes concrètes d’évolution. Par ailleurs, plusieurs ministères se sont lancés dans un audit de leurs processus RH, le plus souvent dans le contexte d’une mise en qualité des données RH de leurs agents et en mobilisant le cas échéant les agents sur l’actualisation et la fiabilisation de leurs données administratives contenues dans les SIRH.

Une réflexion est en cours à la DGAFP avec certains ministères sur la dématérialisation totale des processus d’élaboration, de validation et de notification des actes de gestion. Le décret n 02011-675 du 15 juin 2011 relatif au dossier individuel des agents publics et à sa gestion sur support électronique prévoit déjà la possibilité de créer et de gérer les dossiers individuels sur support électronique à partir de documents produits directement sur forme électronique. Toutefois, la gestion des dossiers individuels sur support papier reste encore dominante dans les administrations, en raison notamment de la nécessité de la matérialisation de l’acte pour signature et notification. La généralisation du dossier individuel électronique suppose de mettre en place des procédures entièrement dématérialisées en amont, c’est-à-dire sur l’ensemble de la chaine de production, de la création à la notification de l’acte, sans recourir à la signature manuscrite. Pour cela des évolutions règlementaires s’avèrent nécessaires notamment pour pouvoir mettre en œuvre, en lieu et place du dispositif lourd et onéreux de la signature électronique, une application informatique garantissant la sécurité et l’authenticité des actes ainsi produits et notifiés avant leur versement au dossier électronique de l’agent, à l’instar de ce prévoit l’article L. 212-1 du code des relations entre le public et l’administration. Cette évolution permettrait en outre de répondre à un objectif de réduction drastique des arrêtés signés sur support papier, tout en assurant les mêmes garanties de validation hiérarchique.

  1. b) Professionnaliser, simplifier et personnaliserlafonction RH grâce à l’outil numérique

Le numérique révolutionne notre société dans tous les domaines (bancaire, média, santé, transports…) et l’Etat n’échappe pas à cette révolution : il doit accélérer la transformation de son système d’information et de son modèle d’action.

En matière de gestion des ressources humaines, les outils numériques constituent une formidable opportunité pour améliorer, simplifier et sécuriser la gestion administrative des agents publics.

La modernisation des SIRH ministériels constitue un enjeu pour l’amélioration tant du pilotage des politiques de ressources humaines, notamment par le développement d’outils d’aide à la décision fondés sur des données RH fines et exploitables, que de la gestion quotidienne des agents.

La plupart des ministères sont en attente d’un basculement à un horizon 2019-2020 sur un SIRH cible dont ils attendent des progrès déterminants portant en priorité sur les outils d’aide à la décision, la mise en place d’un suivi intégré, et le pilotage des politiques de formation et de gestion des compétences.

Action 43 : Proposer à moyen terme à chaque agent un portail permettant d’accéder à de nouveaux services plus qualitatifs (action prioritaire interministérielle)

Plusieurs ministères proposent des portails agent au sein de leur SIRH permettant de visualiser les informations sur la carrière, de demander la mise à jour d’informations individuelles, y compris en termes de compétences (diplômes, formations, etc…), de procéder à des actes de gestion de manière dématérialisée, parfois les demandes de mobilité. Des SIRH disposant de telles fonctionnalités existent par exemple au ministère en charge de PAgriculture (AGORHA), au MENESEH avec SIRHEN, et bien  RENO!RH dont  Sont Cours de  dans plusieurs ministères.

Les travaux sur les SIRH intègreront de manière systématique un espace personnel permettant à chaque agent de bénéficier d’un suivi plus qualitatif de sa carrière, de ses évolutions professionnelles par le biais de la formation, de ses souhaits.

Bien que les trajectoires soient essentiellement ministérielles ou communes à plusieurs ministères, il existe des enjeux interministériels très forts en matière d’évolution des SIRH :

Favoriser la convergence et l’interopérabilité des SIRH notamment en mettant en Œuvre des interfaces pour les reprises de gestion en cas de mobilité ou pour la mise en œuvre du compte personnel de formation qui sera géré en partie dans les SIRH ministériels et en partie par la plate-forme numérique mise en œuvre par Caisse des dépôts et consignations pour l’ensemble des actifs ;

  • Etendre progressivement le périmètre de Yoffre SIRH interministérielle que constitue RENOIRH, en cours de déploiement dans les ministères sociaux, le ministère de la Culture et de la Communication, dans les services du Premier ministre ainsi que demain au ministère de l’Ecologie, de l’Energie et de la Mer.
  • Pérenniser la constitution d’un « noyau RH » commun à tous les ministères et son utilisation directe dans les SIRH et via l’interface INGRES.

Par ailleurs, plusieurs projets interministériels ont été opérationnellement conduits ou vont être lancés à brève échéance et constituent des leviers d’amélioration des politiques de ressources humaines : transparence des offres d’emploi avec la nouvelle Bourse interministérielle de l’emploi public et le futur portail de l’emploi public commun aux différents versants de la fonction publique, gestion des demandes de formation (SAFIRE), des ouvertures de recrutement (GRECO) et gestion dématérialisée du corps des administrateurs civils (SIGNAC).

Enfin, ia mise en qualité et ia fiabilisation des données RH sur les agents est un chantier incontournable pour sécuriser la paie et professionnaliser le pilotage.

Axe 5 : Mettre en place la nouvelle DRH de I’Etat pour amplifier les politiques qualitatives et coopératives au bénéfice des agents

Le pilotage des ressources humaines nécessite une gouvernance renforcée, qui passe par la création d’une véritable DRH de l’Etat, composée à la fois d’une direction générale de l’administration et de la fonction publique chargée de définir les orientations générales de la politique de ressources humaines de la fonction publique, de garantir la cohérence des règles applicables entre les trois versants de la fonction publique et d’impulser les évolutions en matière de modernisation et de simplification des politiques de ressources humaines, mais aussi des directions des ressources humaines ministérielles, chargées de garantir la cohérence et l’unité de la politique des ressources humaines du ministère et de ses établissements publics. Le décret n02016-1804 du 22 décembre 2016 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique et à la politique de ressources humaines dans la fonction publique vient renforcer le rôle du ministère de la Fonction publique, qui dispose de nouveaux leviers d’action dans la coordination et le pilotage de l’ensemble de la fonction publique. Il institutionnalise également les coopérations et des tiens entre la direction générale de l’administration et de la fonction publique et les ministères, et renforce les directions des ressources humaines ministérielles, en confortant leur positionnement en interne et en leur permettant de participer à l’optimisation de l’allocation des ressources.

  1. a) Renouveler la gouvernance et le dialogue de gestion interministériel

Action 44 : Contractualiser la déclinaison ministérielle de la stratégie interministérielle des ressources humaines

Le dialogue de gestion interministériel en matière de ressources humaines est rénové dans une gouvernance tripartite incluant la direction générale de l’administration et de la fonction publique, la direction du budget et chaque ministère concerné. Ce dialogue doit permettre, dans une logique d’efforts réciproques, à la direction générale de l’administration et de la fonction publique de s’assurer de la bonne mise en œuvre des priorités RH interministérielles, à la direction du budget de s’assurer de la maîtrise des finances publiques, et aux ministères de disposer de marges de manœuvre RH plus importantes. Une stratégie interministérielle de ressources humaines de l’Etat, préparée par la direction générale de l’administration et de la fonction publique en lien avec les ministères, fixe les priorités en matière d’évolution des ressources humaines au sein des administrations et établissements publics de l’Etat, en cohérence avec les orientations définies par la loi de programmation des finances publiques. Elle est arrêtée par le Premier ministre, sur proposition du ministre chargé de la fonction publique, tous tes trois ans, au plus tard le 31 janvier.

Par ailleurs, ii paraît opportun de faire évoiuer je mode de fonctionnement du comité de piiotage des ressources humaines de l’Etat en instaurant un programme de travail semestriel, la possibilité d’un travail collaboratif entre quelques DRH rendant compte à l’interministériel sur un sujet d’intérêt commun, et avec une répartition de rôles de chefs de file.

Pour assurer le fonctionnement efficace du comité de pilotage des ressources humaines de l’Etat, chargé de veiller à la mise en œuvre de ta stratégie interministérielle de ressources humaines et à la cohérence des politiques de ressources humaines et des agendas sociaux interministériels et ministériels, les politiques coopératives seront développées, à l’instar de la co-conception du schéma directeur de la politique de formation professionnelle. L’information entre la DGAFP et les ministères sera mieux synchronisée, et les modes de travail collaboratifs entre acteurs de la filière RH seront développés.

  1. b) Appuyer le renforcement des responsables ministériels des ressources humaines

Action 45 : Créer un réseau social professionnel des acteurs de la fonction de ressources humaines de l’Etat, constitué notamment d’une bibliothèque partagée des initiatives ministérielles et des outils développés et propriétaires

La diffusion d’une culture commune RH, fondée sur un socle de références communes et une pratique de travail interministériel associant davantage tes ministères à la conduite du changement (association des ministères en amont des rétormes, accompagnement lors de la mise en œuvre des réformes, évaluation des réformes menées) constituent des conditions de réussite de l’action de la DRH de l’Etat. Un réseau social professionnel RH sera créé afin de favoriser l’intelligence collective et l’échange de pratiques. La mise en place de réseaux collaboratifs locaux sera également encouragée.

  1. c) Poursuivre la professionnalisation des acteurs de la filière RH

Action 46 : Renforcer la professionnalisation des agents intervenant dans la gestion des ressources humaines en créant des parcours qualifiants de formation. Débuter par les agents chargés de l’accompagnement personnalisé. Accompagner au niveau interministériel les métiers émergents des RH (action prioritaire interministérielle)

Les métiers de la filière RH sont en évolution et supposent par conséquent une politique de formation et d’animation de filière. La DGAFP définira, en lien avec les ministères, la stratégie de professionnalisation des agents intervenant dans la gestion des ressources humaines et mettra en œuvre toute mesure propre à structurer leurs parcours professionnels dans le cadre d’une filière de ressources humaines commune aux administrations et établissements publics de l’Etat. Des parcours quaiifiants (passeports de formation) seront définis pour chaque emploi de référence de ‘a filière RH.

Une action sera prioritairement lancée en vue de professionnaliser les agents chargés de l’accompagnement personnalisé des agents. En effet, des métiers en plein essor dans la fonction RH sont encore exercés par peu d’agents au niveau ministériel mais suscitent une attente importante et doivent être solidement accompagnés pour permettre à leurs acteurs d’exercer rapidement leurs fonctions dans de bonnes conditions : il s’agit notamment des correspondants encadrement supérieur dont le métier évolue, des coachs, des conseillers mobilité carrière, comme les ministères sociaux par exemple ont pu en déployer sur l’ensemble du territoire, avec une accélération à l’occasion de la réforme territoriale, ou conseillers en évolution professionnelle. Tous ces agents doivent pouvoir s’appuyer sur un corpus de compétences et sur un réseau pour exercer leurs fonctions de manière satisfaisante.

Action 47 : Mettre à disposition des acteurs RH de proximité des outils d’information et de communication sur les orientations de la politique de ressources humaines

Les grandes réformes engagées ces dernières années en matière RH nécessitent un accompagnement important pour que chacun puisse en percevoir les enjeux et la portée.

Les acteurs de la filière RH doivent disposer d’outils d’information et de communication sur ces réformes, en particulier sur les réformes statutaires et d’organisation du travail afin d’être en mesure d’en expliquer la portée à l’ensemble des agents.

  1. d) Développer l’appui et l’audit dans le domaine des politiques de ressources humaines

Action 48 : Encourager dans chaque ministère la mise en place de cellules de contrôle interne en matière RH chargé d’appuyer opérationnellement les DRH. Identifier un vivier de cadres susceptibles d’être missionnés sur l’appui au développement des politiques de ressources humaines

Des missions d’audit ou d’études sont aujourd’hui confiées dans certains ministères à des cadres en transition professionnelle, au moment de Paccès à l’encadrement ou en alternative à un poste d’encadrement. Ces dispositifs présentent plusieurs intérêts : pour les jeunes cadres, l’appréhension large de leur sphère d’intervention, pour les cadres en sortie de fonctions d’encadrement la possibilité de valoriser leur expériences, pour les employeurs, la possibilité de disposer d’un vivier avec des connaissances éprouvées de l’organisation.

La gestion des carrières implique aujourd’hui de faire un état de ces dispositifs, de leur articulation avec les travaux des inspections ministérielles pour en dégager des orientations modélisables et structurées de pools de cadres pouvant être missionnés par les directions d’administration centrale, notamment sur l’appui au développement des RH. Tout en apportant un renfort d’expertise aux ministères sur certains points, cette offre répond à la problématique des troisièmes parties de carrière identifiée dans le cadre des plans managériaux.

  1. e) Renforcer les outils daíde à la décision et la diffusion des meilleurs standards de politique RH

Action 49 : Créer une « bibliothèque des initiatives » recensant les projets ministériels majeurs et permettant de développer les actions de « co-développement» entre ministères présentant des enjeux comparables sur certaines problématiques

Les ministères sont demandeurs de pouvoir identifier les initiatives des autres ministères qui pourraient être transposées ou adaptées compte tenu de caractéristiques en partie comparable. Cela permettrait d’accompagner la diffusion des meilleurs standards.

Action 50 :_Mettre en place le conseil d’orientation des politiques de ressources humaines

L’article 4 du décret du 22 décembre 2016 prévoit que « Le directeur général de l’administration et de la fonction publique est assisté par : 1 0 Un conseil d’orientation qui émet des propositions d’évolution des politiques de ressources humaines conduites dans la fonction publique, au regard notamment des pratiques existantes dans d’autres pays et environnements professionnels ; 2 0 Un conseil scientifique qui formule des préconisations sur des travaux et études que lui soumet le directeur général de l’administration et de lafonction publique. »

L’objectif est de réunir dans une même instance des praticiens des ressources humaines du secteur public comme privé, des chercheurs notamment dans le domaine de l’organisation du travail et du management pour réfléchir sur un thème et proposer des orientations contrastées éclairant la décision politique. Cette instance sera un lieu de réflexion renouvelée et prospective sur tes évolutions du modèle de fonction publique et des pratiques de gestion (évolution des cadres statutaires, reconnaissance de l’engagement des agents).

 

SOMMAIRE

1/ Les objectifs fondamentaux de la politique de ressources humaines de l’Etat

Axe 1 : Répondre à l’exigence démocratique d’une fonction publique exemplaire incarnant ies valeurs du service public

Action 1 : Former et informer l’ensemble des agents publics sur la portée du principe de laïcité dans l’exercice quotidien de leurs fonctions (action prioritaire interministérielle)

Action 2 : Assurer le suivi de la mise en œuvre des actions prévues dans le cadre du Label Diversité, dont ia mise en place, dans chaque ministère, d’une cellule d’écoute sur les discriminations

Action 3 : Développer les travaux sur les écarts salariaux dans les ministères entre femmes et hommes occupant des fonctions comparables

Action 4 : Mettre en œuvre la nouvelle formation à l’Ecole Nationale d’Administration pour l’accès aux corps d’encadrement supérieur de personnes en situation de handicap

Axe 2 : Relever le défi du recrutement des compétences

Action 5 : Engager fa réalisation d’une cartographie des effectifs, des emplois et compétences destinée à éclairer les choix de la représentation nationale en matière d’évolution des missions, des métiers, des compétences et d’allocation des ressources de l’Etat

Action 6 : Se doter, à la demande des ministères, d’un plan d’actions interministériel pour recruter et fidéliser les compétences stratégiques, rares ou en tension et confier aux ministères qui le souhaitent un rôle d’animation d’une filière métier pour le compte de la communauté interministérielle

Action 7 : Lancer un groupe de travail avec la direction du budget, les DRH et les CBCM pour faire évoluer le contrôle financier sur le recrutement et la gestion des compétences rares et critiques

Action 8 : Une action de communication sur l’ « identité Etat employeur» ciblée sur les attentes des jeunes générations (action prioritaire interministérielle)

Action 9 : Rénover le processus de recrutement de l’Etat employeur

Action 10 : Elargir les viviers de recrutement, en développant les CPI, le pré-recrutement sur contrats et le troisième concours

Action 11: Répondre aux besoins en compétences sur l’ensemble du territoire (action prioritaire interministérielle)

Axe 3 : Investir dans la formation et le développement des compétences de l’ensemble des agents

Action 12 : Élaborer le schéma directeur des politiques de formation tout au long de la vie pour rénover l’offre de formations transverses et rendre la formation accessible sur l’ensemble du territoire en développant les mutualisations et la formation à distance (action prioritaire interministérielle)

Action 13 : Donner de nouveaux leviers à l’agent acteur de son évolution professionnelle en mettant en place le compte personnel de formation

Axe 4 : Remettre en cohérence les carrières et offrir un accompagnement plus personnalisé des parcours professionnels

Action 14 : Améliorer la transparence sur les montants moyens des rémunérations servies pour les corps interministériels et poursuivre la mise en cohérence des modalités de gestion indemnitaire, en poursuivant le déploiement du RIFSEEP

Action 15 : Consacrer un « droit à l’accompagnement personnalisé » dans la fonction publique de l’Etat et permettre à chaque agent d’accéder à un conseiller en évolution professionnel formé et de disposer de rendez-vous aux étapes essentielles de sa carrière (action prioritaire interministérielle).. 22 Action 16 : Développer des parcours qualifiants pour les agents chargés de l’accompagnement personnalisé

Action 17 : Lever les freins juridiques et financiers à la mobilité des agents dans le cadre de l’ordonnance relative à la mobilité des fonctionnaires et garantir la mise en œuvre immédiate dans le corps d’accueil des avancements de grade obtenus par les agents en détachement sans attendre le renouvellement de ce dernier (action prioritaire interministérielle)

Action 18 : Mettre en Œuvre tes lignes directrices de gestion prévues par le décret n 02016-1969 du 28 décembre 2016 et engager avec les partenaires sociaux une réflexion sur la simplification et la dématérialisation de l’organisation des commissions administratives paritaires (CAP) de mobilité, et sur la convergence des calendriers de gestion entre ministères

Action 19 : Faire du centre de ses intérêts matériels et moraux une priorité légale de mutation

Action 20 : Adapter les politiques de ressources humaines aux spécificités des collectivités d’outre-mer

Axe 5 : Concilier amélioration des conditions de travail, promotion de la qualité de vie au travail et efficacité des méthodes de travail au bénéfice de l’ensemble des agents et du service public

Action 21 : S’appuyer sur le fonds d’innovation de la DGAFP pour financer et développer la conduite d’expérimentations innovantes en matière d’organisation du travail, fondées notamment sur les idées proposées par les agents. Evaluer ces expérimentations et les dupliquer (action prioritaire interministérielle)

Action 22 : Instaurer un « droit à la déconnexion »

Action 23 : Favoriser l’expression des agents, encadrants et non encadrants, en matière d’organisation du travail afin d’améliorer la qualité de vie au travail

Action 24 : Un pian interministériel d’ensemble pour lutter contre ia pénurie de médecins de prévention qui compromet aujourd’hui ta mise en œuvre des politiques de prévention des risques professionnels (action prioritaire interministérielle)

Action 25 : Intégrer des modules de sensibilisation des encadrants à la prévention des risques psychosociaux dans leurs formations obligatoires

Action 26 : Faciliter l’accès au logement locatif dans les secteurs géographiques en tension immobilière à commencer par l’Ile-de-France, en mobilisant des solutions autofinancées

2/ Les leviers stratégiques à mobiliser

Axe 1 : Accompagner les grandes évolutions à moyen terme de l’Etat dans son organisation et ses modes de fonctionnement

Action 27 : Définir la stratégie RH de l’Etat en région, mettre en œuvre les dispositions de déconcentration des actes de gestion RH au plus près des agents concernés et encourager les expérimentations locales portant sur la mise en commun d’actions de politique de ressources humaines (action prioritaire interministérielle)

Action 28 : Poursuivre les chantiers de mise en cohérence des politiques RH en région, en commençant par les différents modèles de prestations sociales

Action 29 : Créer un réseau collaboratif des acteurs de la filière RH au niveau territorial pour les conseillers de PFRH, disposant des ressources documentaires de la DRH Etat et mis à contribution sur l’élaboration des nouvelles actions de politique de ressources humaines, ouvert sur la base du volontariat à l’ensemble des acteurs de la filière RH au niveau territorial

Action 30 : Mettre en œuvre la révision de la liste des établissements publics dérogatoires pour mettre davantage en cohérence la politique de ressources humaines des ministères et de leurs opérateurs

Action 31 : Accompagner les ministères dans la prise en compte de la dimension RH le plus en amont possible dans la conduite des principales évolutions des politiques publiques et, pour ce faire, demander à la DGAFP de se structurer pour appuyer les DRH notamment en mobilisant le réseau des conseillers en organisation du travail — conduite du changement RH affectés au sein des plateformes RH des secrétariats généraux pour les affaires régionales pour accompagner les réformes

Action 32 : Généraliser les études d’impact RH dans chaque service concerné par une réforme substantielle

Axe 2 : Repenser nos stratégies en matière de dialogue social et de dispositifs d’écoute des agents

Action 33: Engager avec les organisations syndicales représentatives une modernisation et un rééquilibrage du dialogue social dans la fonction publique

Action 34 : Préparer les élections professionnelles de 2018 en accompagnant celles qui ont fait le choix du recours au vote électronique

Action 35 : Engager une grande enquête auprès des agents de l’Etat sur leurs attentes en matière de politique de ressources humaines (formation, parcours, modes de management, mobilité, gestion …)

Action 36 : Créer un baromètre social de la fonction publique et encourager la généralisation des baromètres ministériels (action prioritaire interministérielle)

Axe 3 : Développer les aptitudes managériales pour mieux concilier conduite du changement, management participatif et performance du service public

Action 37 : Mieux prendre en compte la qualité de vie au travail aux côtés de la performance collective dans l’évaluation des encadrants

Action 38 : Développer et enrichir un continuum de formation continue pour les cadres supérieurs

Action 39 : Définir un référentiel de formation des encadrants et rendre obligatoire une formation au management pour tous les primo-encadrants sauf lorsque la formation initiale a permis d’acquérir l’ensemble des compétences nécessaires. Pour l’ensemble des encadrants de catégorie A, fixer comme ambition que tout manager consacre au moins deux jours par an en formation continue sur les pratiques managériales et développer l’offre de formation numérique, de coaching et de codéveloppement à cet effet

Action 40 : Étendre les revues de cadres à tous les encadrants de catégorie A (action prioritaire interministérielle)

Action 41 : Engager une réflexion sur l’accélération de carrière des cadres supérieurs corrélée aux parcours professionnels

Axe 4 : Plan de simplification et transition numérique : faire gagner du temps aux DRH et offrir de nouveaux services aux agents

Action 42 : Élaborer un plan pluriannuel de simplification de la réglementation et des pratiques RH (action prioritaire interministérielle)

Action 43 : Proposer à moyen terme à chaque agent un portail permettant d’accéder à de nouveaux services plus qualitatifs (action prioritaire interministérielle)

Axe 5 : Mettre en place la nouvelle DRH de l’Etat pour amplifier les politiques qualitatives et coopératives au bénéfice des agents

Action 44 : Contractualiser la déclinaison ministérielle de la stratégie interministérielle des ressources humaines

Action 45 : Créer un réseau social professionnel des acteurs de la fonction de ressources humaines de l’Etat, constitué notamment d’une bibliothèque partagée des initiatives ministérielles et des outils développés et propriétaires

Action 46 : Renforcer la professionnalisation des agents intervenant dans la gestion des ressources humaines en créant des parcours qualifiants de formation. Débuter par les agents chargés de l’accompagnement personnalisé. Accompagner au niveau interministériel les métiers émergents des RH (action prioritaire interministérielle)

Action 47 : Mettre à disposition des acteurs RH de proximité des outils d’information et de communication sur les orientations de la politique de ressources humaines

Action 48 : Encourager dans chaque ministère la mise en place de cellules de contrôle interne en matière RH chargé d’appuyer opérationnellement les DRH. Identifier un vivier de cadres susceptibles d’être missionnés sur l’appui au développement des politiques de ressources humaines

Action 49 : Créer une « bibliothèque des initiatives » recensant les projets ministériels majeurs et permettant de développer les actions de « co-développement » entre ministères présentant des enjeux comparables sur certaines problématiques

Action 50 : Mettre en place le conseil d’orientation des politiques de ressources humaines (action prioritaire interministérielle)

Merci pour votre soutien!

Les élections complémentaires des membres du Conseil supérieur des chambres régionales et territoriales des comptes se sont tenues le 16 mars. Le dépouillement a eu lieu le 22 mars. Le SJFu remercie celles et ceux qui ont apporté leur soutien aux candidats des listes présentées par le syndicat.

Les nouveaux élus s’engagent à agir dans le respect des mandats reçus et confirmés lors des congrès de notre organisation syndicale. Il s’agit, tout d’abord, de renforcer la représentation du corps au sein du Conseil supérieur et élargir ses prérogatives, notamment en matière de recrutement. Ils s’attacheront aussi à restaurer l’autonomie de programmation des chambres régionales et territoriales des comptes. Nos élus veillerons également à l’adéquation de notre statut et de nos conditions de travail avec nos missions.

Elections 2017 Collège des présidents de section Collège des premiers conseillers Total
Inscrits 64 298 362
Votants 56 201 257
Suffrages pour liste SJFu
Minimum 35 143 178
Maximum 39 151 190
Taux de participation 71%
Taux d’adhésion à la ligne SJFu 74%

Pour en savoir davantage:

Procès-verbal du dépouillement en date du 22 mars 2017

Le bureau de vote institué par l’article 6 de l’arrêté du Premier président de la Cour des comptes, en date du 3 février 2017, constitué par décision du Premier président, en date du 2 mars 2017 et chargé de constater, pour chaque collège électoral, le nombre des électeurs inscrits, de procéder au dépouillement du scrutin et à la proclamation des résultats, a procédé à partir de 9 heures 30 au dépouillement de ce vote dans la salle 1 Saint-Honoré.

Le bureau de vote était constitué ainsi qu’il suit :

Président : M. Jean-Yves Bertucci, conseiller maître, président de la mission permanente d’inspection des chambres régionales et territoriales des comptes,  Secrétaire : M. Grégory Brousseaud, directeur des ressources humaines,

Assesseurs : M. Guillaume Cornette, adjoint de direction à la direction des ressources humaines et Mme Alicia Sedki, chef du département des magistrats et de l’encadrement supérieur.

Ont assisté au dépouillement :

Mme Marie-Christine Tizon, présidente de section, CRC Ile-de-France

Collèqe des présidents de section de chambre réqionale des comptes — Election de quatre présidents de section (deux titulaires et deux suppléants) 

Electeurs inscrits 64
Nombre de votants 56
Nombre de bulletins nuls ou blancs 12
Nombre de suffrages exprimés 44

Ont été mises à l’écart sans être ouvertes .

0 troisième enveloppe dont le cachet de la poste indique une date postérieure au jeudi 16 mars 2017

0 seconde enveloppe sur lesquelles ne figurent pas le nom ou la signature du votant ou sur lesquelles le nom est illisible

0 première enveloppe portant une mention ou un signe distinctif.

Les premières enveloppes ont été ouvertes et les résultats d’ensemble suivants ont été enregistrés

Les candidatures ont obtenu les suffrages exprimés suivants (liste par ordre alphabétique)

Suffrages ex rimés
Titulaire BERTHELOT Christophe 35
Titulaire BONNAFOUX Florence 37
Suppléant ROQUELET Yves 39
Suppléant STÉPHAN Alain 36

En conséquence, sont proclamés élus, en qualité de membres titulaires et suppléants, les présidents de section dont les noms suivent (par ordre décroissant du nombre de suffrages obtenus)

Titulaires
BONNAFOUX Florence
BERTHELOT Christophe
Suppléants
ROQUELET Yves
STÉPHAN Alain

 

Collèqe des premiers conseillers de chambre réqionale des comptes — Election de six premiers conseillers (trois titulaires et trois suppléants)

Electeurs inscrits 298
Nombre de votants 201
Nombre de bulletins nuls ou blancs 24
Nombre de suffrages exprimés 177

Ont été mises à l’écart sans être ouvertes:

1 troisième enveloppe dont le cachet de la poste indique une date postérieure au jeudi 16 mars 2017

0 seconde enveloppe sur lesquelles ne figurent pas le nom ou la signature du votant ou sur lesquelles le nom est illisible

0 première enveloppe portant une mention ou un signe distinctif.

Les premières enveloppes ont été ouvertes et les résultats d’ensemble suivants ont été enregistrés

Les candidatures ont obtenu les suffrages exprimés suivants (liste par ordre alphabétique)

Suffrages ex rimés
Titulaire BIRDEN Sarah 151
Titulaire MAGNINO Stéphane 145
Titulaire ZINGER Michel 146
Suppléant CARON Arnaud 148
Suppléant GONZALES Bernard 146
Suppléant NICOL Fabrice 143

En conséquence, sont proclamés élus, en qualité de membres titulaires et suppléants, les premiers conseillers dont les noms suivent (par ordre décroissant du nombre de suffrages obtenus) •

Titulaires
BIRDEN Sarah
ZINGER Michel
MAGNINO Stéphane
Suppléants
CARON Arnaud
GONZALES Bernard
NICOL Fabrice

 

La séance est levée à 12h45.

The CNOCP has published its Conceptual Framework for Public Accounts

The French Public Sector Accounting Standards Council (CNOCP) is in charge of setting the accounting standards of all French entities with a non-market activity and primarily funded by public funding, including contributions. The Central Government and the government- organisations, territorial authorities and local public agencies, social security organisations are all within the jurisdiction of the CNOCP. Extending the scope of the former Public Accounting Standards Committee which used to only regulate the French Central government accounting standards has empowered Public Finances with the ability to deal with a consistent accounting policy for the whole of French Public Administrations. The CNOCP has just published its Conceptual Framework for Public Accounts in English.

The Conceptual Framework for Public Accounts presents and clarifies the concepts underlying accounting standards. By defining the scope of accrual accounting and conversely by identifying the information excluded from it, the Conceptual Framework for Public Accounts clarifies the benefits and limitations of accounting information, thus making it easier to understand.

As a matter of principle, the accrual accounts of public entities are based on the accounting rules applicable to business entities except for features specific to public action. A precise definition of such features is necessary in order to provide a conceptual basis for their accounting treatment and may lead to the development of specific requirements. This Conceptual Framework for Public Accounts is designed precisely to establish the link between the concepts applicable to business entities and public entities and the concepts specific to the latter.

This Conceptual Framework therefore identifies a power, arising from sovereignty, that oversees public entities and which, by convention, it calls the sovereign power. It determines the content of public policies as well as the organisation responsible for their implementation.

Public entities are responsible for the implementation of public policies that translate the will of the sovereign power into acts. These entities are managers of the competence and resources attributed to them by the sovereign power and are as such accountable.

The sovereign power is embodied in different political processes, “commissions” different entities and does not act as an operating unit or meet the definition of a reporting entity. The sovereign power is not accountable and therefore has no accounts. The notion of accounts is not relevant for the sovereign power. The accounts do not deal with powers.

As other international conceptual frameworks, the Conceptual Framework for Public Accounts is not a standard and does not define accounting rules. It defines elements (asset, liability, equity, revenue, expense, surplus and deficit), recognition and measurement principles for public entities. Its purpose is notably to assist the Public Sector Standard–Setter (CNOCP).

The publication of the Conceptual Framework for Public Accounts brings the first phase of the project on the fundamental accounting concepts underlying public sector accounting standards to a close. Two main subjects have already been identified for examination in a second phase: the first relates to the possible combination of the accounts of “complementary” entities. The second subject relates to the presentation and the nature of information to be disclosed by public entities.

More about
Conceptual Framework for Public Accounts [PDF]

La France toujours en déséquilibres excessifs

Selon la commission européenne, la France présente toujours des déséquilibres excessifs mais un certain nombre de développements économiques et de réformes mises en œuvre laissent entrevoir qu’ils sont en cours de correction progressive.

Dans une communication du 22 février 2017, la commission estime que l’importance de la dette publique et la faiblesse de la compétitivité peuvent entraîner des risques pour l’avenir la France, dans un contexte de faible croissance de la productivité. Certes, la compétitivité a commencé à s’améliorer, et les parts de marché à l’exportation se sont stabilisées ces dernières années. La faible croissance de la productivité empêche cependant un rétablissement plus rapide de la compétitivité-coûts en dépit des mesures prises pour réduire le coût de la main-d’œuvre et d’une évolution modérée des salaires. Les marges bénéficiaires des sociétés non financières se sont quelque peu redressées depuis 2013, mais continuent à peser sur l’investissement. La dette publique continue de croître, quoiqu’à un rythme plus faible, et les risques en termes de soutenabilité à moyen terme sont élevés. Les actions visant à améliorer le fonctionnement des marchés des produits et du travail ainsi que la compétitivité des PME n’ont pas encore produit les effet attendus.

La commission reconnaît que les réformes entreprises récemment constituent un progrès notable.  Pour autant, elle considère que les pouvoirs publics doivent encore remédier à certains problèmes et prendre de nouvelles mesures, notamment pour accroître l’efficience des dépenses publiques et de la fiscalité, pour réformer le salaire minimum et le système d’allocations de chômage, et pour améliorer le système d’éducation et l’environnement des entreprises.

Des efforts supplémentaires restent donc nécessaires pour arriver à une correction durable des déséquilibres. Un nouveau programme national de réforme sera vraisemblablement rédigé par le futur gouvernement. S’il répond aux observations de la commission, il devrait permettre de réviser  le classement de la France, de «déséquilibres excessifs» à «déséquilibres».

Pour en savoir davantage:

Déficits excessifs : La France bénéficie d’un traitement privilégié

La procédure visant à corriger les déséquilibres macroéconomiques excessifs est-elle efficace?

L’assouplissement des règles de réduction des déficits publics est contesté par la BCE

 

Élections au conseil supérieur : les candidats de la liste SJFu se présentent

La liste du SJFu, par la diversité des candidats qui la composent, se veut représentative du corps des magistrats de CRTC dans son ensemble. Affectation géographique, parcours de carrière, voie de recrutement, position statutaire, ancienneté… chaque candidat porte son histoire, ses spécificités, son point de vue sur le fonctionnement des juridictions financières.

Le conseil national, informé des dix candidatures reçues par le syndicat, a été appelé, par consultation électronique, à classer la liste qui vous est soumise. Les candidats vous sont donc présentés ci-après collège par collège, dans le respect du classement, les titulaires d’une part et les suppléants d’autre part.

Collège des présidents de section

Titulaires 

Florence Bonnafoux (Île-de-France)

« Magistrate en chambre régionale des comptes depuis près de dix ans, d’abord en Alsace, puis en Provence-Alpes-Côte d’Azur et depuis le 1er janvier 2017 en Île-de-France en tant que présidente de section, j’ai constaté, comme chacun a pu le faire, l’enrichissement et la diversification rapide de nos missions.

Ce mouvement va se poursuivre et, dans ce contexte, nos méthodes de travail et notre statut doivent continuer à s’adapter pour nous permettre de gagner en pertinence dans la production de nos travaux et à bénéficier des nécessaires évolutions de carrières.

Dans le cadre des compétences du Conseil supérieur, je souhaite donc promouvoir une vision dynamique du corps et être force de proposition pour faciliter l’anticipation de ces évolutions sur la base d’analyses discutées, partagées et établies collectivement. ».

Florence Bonnafoux

Christophe Berthelot (Grand-Est)

« Ayant intégré le corps des magistrats des chambres régionales des comptes en avril 2000 (TE 1998), j’ai exercé successivement des fonctions de magistrat-rapporteur puis de procureur financier au sein des CRC Lorraine, Champagne-Ardenne-Lorraine, et Alsace (intérim ministère public). Promu président de section en 2015, j’ai rejoint Strasbourg et la CRC Alsace (CRC ACAL en 2016), puis Metz où, au sein de la CRC Grand Est, je suis responsable de la 1ère section (Haute-Marne, Haut-Rhin, Vosges + établissements consulaires + conseil régional).

Adhérent du syndicat depuis de nombreuses années, je souhaite mettre à la disposition des collègues mon expérience de magistrat de CRC en participant à la représentation du corps au sein du Conseil Supérieur. ».

Christophe Berthelot

Suppléants

Yves Roquelet (Auvergne-Rhône-Alpes)

« Issu du ministère de l’intérieur, magistrat depuis 1998, membre du SJF/SJFu depuis mon entrée dans le corps, j’ai exercé, au siège puis au parquet jusqu’en 2008 dans diverses chambres du « grand Est » avant d’être affecté, au terme d’un détachement en collectivité, comme président de section en Auvergne-Rhône-Alpes en 2014.

Impliqué syndicalement au tournant des premières réformes statutaires, procédurales et indemnitaires des années 2000 à 2005, j’ai contribué, au sein des équipes et des membres élus du conseil supérieur de l’époque, aux échanges déjà vifs et soutenus avec la Cour et les autorités qui nous gèrent et nous régissent.

Le conseil supérieur va être partiellement renouvelé. Un mandat court va s’ouvrir. Des enjeux de carrière, de déontologie, de mobilité restent encore sans réponse. Des sujets déterminants pour nos fonctions, construire notre vie professionnelle ou maîtriser les mobilités n’ont toujours pas abouti. Les déclarations d’intérêt arrivent et leurs conséquences individuelles et professionnelles se profilent….

L’avenir de nos missions, l’image du corps, les parcours professionnels se construisent aujourd’hui.

Dans cette organisation des juridictions financières, où des magistrats professionnellement si proches restent statutairement si peu compatibles, le conseil supérieur ne saurait fonder ses positions sans que les représentants du corps ne soient complètement entendus et leurs souhaits mieux pris en compte. Ce sont ces convictions qui conduisent à vous soumettre ma candidature au mandat de représentant des présidents de section en vous assurant, dans la continuité des enjeux collectifs, de tout mon engagement pour :

  • Travailler à l’indépendance, la représentativité et l’autorité du conseil supérieur ;
  • Exprimer un positionnement motivé sur toute consultation relative à l’organisation, au fonctionnement ou à la compétence des chambres ;
  • Porter une attention affirmée aux enjeux, dossiers et collègues concernés par les inscriptions, les promotions, les nominations, les mutations ou autres intégrations .
  • S’assurer des garanties que le statut apporte aux magistrats en matière disciplinaire. ».

Yves Roquelet

Alain Stéphan (Île-de-France)

« Membre des juridictions financières depuis 1996, j’ai participé, en 1997, au congrès qui a vu la naissance du SJF, auquel j’appartiens depuis cette date.

Au sein des juridictions financières, j’ai fait l’essentiel de ma carrière à la CRC IDF et à celle qui est aujourd’hui la CRC des Hauts-de-France. J’ai été rapporteur, au Conseil d’État, de nombreux décrets statutaires, et je peux apporter des éléments d’expertise sur ce sujet.

Au Conseil supérieur, je défendrai la ligne adoptée par le SJF, dont je partage les valeurs depuis 20 ans. Je crois en particulier indispensable, comme l’a fait le SJF, de lier la modulation des primes à la revalorisation du régime indemnitaire, dans des conditions compatibles avec l’indépendance et le statut des magistrats. Je m’associe tout particulièrement aux demandes de notre syndicat sur une vraie gestion des parcours, et sur une gestion plus transparente des carrières.

À titre plus personnel, il me semble nécessaire que le Premier Président formule une vraie ambition pour les juridictions financières, au regard de notre positionnement institutionnel et de nos compétences. ».

Alain Stéphan

Collège des premiers conseillers

Titulaires

Sarah Birden (Île-de-France)

« Ayant opté pour les chambres régionales des comptes en sortie d’ENA (externe) j’ai rejoint en janvier 2012 la chambre de Bourgogne-Franche-Comté et adhéré par la même occasion au SJFu. En septembre 2014 j’ai obtenu ma mutation pour la CRC d’Ile-de-France et me suis spécialisé depuis sur le contrôle des établissements de santé ainsi que sur le contrôle budgétaire. Mon attachement à la spécificité de notre statut et de nos travaux m’a amenée à m’impliquer davantage dans la vie syndicale et à exercer les fonctions de déléguée de la section locale du SJFu. Je souhaite désormais m’engager plus avant pour défendre notre corps, notre indépendance, nos missions et notre manière de l’exercer, et œuvrer de manière constructive et exigeante à accompagner, sans les subir, les évolutions de nos compétences et de nos pratiques. ».

Sarah Birden

Stéphane Magnino (Hauts-de-France)

« Entré en 2007 dans les juridictions financières par la voie du recrutement militaire, j’ai passé 8 ans à la chambre régionale des comptes d’Arras, qui comme d’autres a porté différentes dénominations. Durant cette période, syndicalement très active, outre la qualité de membre du syndicat, j‘ai exercé pendant plusieurs années la fonction de délégué de section.

A l’issue d’une période de détachement judiciaire de deux ans, j’ai réintégré ma chambre d’origine et décidé de me mettre à la disposition des collègues pour achever le mandat de l’actuel conseil supérieur.

Mon expérience au sein de l’institution judiciaire a renforcé ma conviction de l’importance de l’action syndicale afin de lutter contre toutes les tentatives de dévalorisation de notre statut, corollaire de la remise en cause de la légitimité de l’action publique. ».

Stéphane Magnino

Michel Zinger (Bretagne)

« En poste en Bretagne, conseiller de CRC depuis de nombreuses années, j’ai capitalisé une connaissance approfondie de nos institutions et de notre métier. Trois détachements riches et exigeants (sous-préfet d’arrondissement, sous-préfet à la ville, directeur adjoint d’une ARH), l’exercice des fonctions de commissaire du gouvernement, me donnent une large vision des pratiques administratives, des relations individuelles ou collectives. Toujours attentif aux problématiques de notre corps, je suis à l’origine de l’ouverture des candidatures au grade PS qui, depuis 2015, ne nécessite plus l’adoubement du président de la chambre. Membre actif de notre syndicat, force de proposition, disponible, je souhaite mettre au profit de tous ma grande expérience et mon sincère engagement en nous représentant avec constance au sein du Conseil supérieur. ».

Michel Zinger

Suppléants

Fabrice Nicol (Occitanie)

Actuellement à la chambre Occitanie, j’ai antérieurement été en fonction de premier conseiller à la chambre de Midi-Pyrénées (2015-2016) et à la chambre d’Auvergne, Rhône-Alpes (2010-2015).

Avant d’être intégré en 2013, j’étais administrateur civil, en position de détachement (2010-2013).

Les compétences acquises antérieurement dans des fonctions d’expertise réglementaire en administration centrale m’ont amené à m’intéresser d’assez près aux aspects statutaires du code des juridictions financières. J’ai ainsi pu former, et aider des collègues à former, plusieurs recours administratifs en 2010-2011, portant sur les conditions de classement indiciaire à la nomination dans le corps.

Avec le recul de quelques années j’expérience, j’espère pouvoir être utile au syndicat, notamment pour veiller à la bonne mise en œuvre des nouvelles dispositions résultant de la réforme du code des juridictions financières.».

Fabrice Nicol

Arnaud Caron (Hauts-de-France)

« Ingénieur de formation, ancien vice-président du conseil régional de Picardie et ancien élève de l’ENA, j’ai intégré le corps des magistrats de CRC en 2011.

Affecté à la chambre d’Arras depuis, je suis délégué local du SJF depuis trois ans.

Soucieux du bon exercice de nos missions, je compte défendre une revalorisation du corps, qu’elle soit qualitative (indépendance, élargissement des missions, sélectivité à l’entrée…), financière ou matérielle (conditions d’exercice du métier). ».

Arnaud Caron

Bernard Gonzales (Grand-Est)

« Bernard Gonzales, administrateur territorial en détachement, j’ai effectué un parcours professionnel en collectivités territoriales et au ministère de l’intérieur.

Premier conseiller de chambre régionale des comptes depuis le 1er janvier 2016. Je suis en poste à la CRC Grand Est à Metz.

S’engager avec le SJF, c’est être acteur de l’avenir du corps des magistrats des CRTC.

Participer à la construction statutaire et à la démarche métier c’est pouvoir être l’interface entre les collègues en poste et l’instance de concertation qu’est le conseil supérieur.

La diversité des parcours professionnels des membres du conseil supérieur peut être garante d’échanges de qualités pour construire demain. ».

Bernard Gonzales

Rappel des objectifs initiaux du projet de loi portant réforme des juridictions financières


De nombreux collègues ont vécu de façon extrêmement intense les différents soubresauts du projet de loi portant réforme des juridictions financières, jusqu’à sa mise en œuvre partielle voire partiale.  Nombreux sont aussi, désormais, les collègues qui n’étaient pas encore dans les chambres à cette époque. Aussi convient-il de rappeler, alors que nous réfléchissons à un livre blanc sur l’avenir des juridictions financières, que ce projet devait unifier les chambres régionales des comptes  et la Cour des comptes, créer des chambres interrégionales des comptes, et renforcer le rôle de tous les magistrats financiers en matière d’évaluation des politiques publiques.

Après son examen au Conseil d’Etat, le projet de loi portant réforme des juridictions financières  a été  adopté en Conseil des ministres le 28 octobre 2009. Texte alors très attendu, d’ampleur considérable, il devait unifier les chambres régionales des comptes et la Cour des comptes en une seule entité, les CRC devenant de simples chambres de la Cour. Dans ce cadre, des chambres interrégionales des comptes devaient voir le jour. Il s’agissait, notamment, pour le Premier président d’alors, d’atteindre la masse critique permettant une spécialisation des magistrats et d’homogénéiser leurs méthodes afin de favoriser des comparaisons entre collectivités territoriales.

Si les auteurs de ce texte affirmaient que l’examen de gestion des collectivités locales conserverait toute son importance, le projet de loi visait clairement à conforter le travail de tous les magistrats en matière d’évaluation des politiques publiques. Par ailleurs, il faisait de la Cour des comptes la juridiction unique en matière de surveillance et de sanction de la discipline budgétaire et financière. Il créait une juridiction d’appel, ainsi qu’un tribunal de cassation financier. Enfin, une expérimentation de la certification des comptes des collectivités locales par la Cour devait être lancée avec des collectivités volontaires.

Le projet initial a fait l’objet d’une discussion en commission des lois de l’Assemblée nationale. Celle-ci l’a profondément modifié. La réforme devenant impossible, aux yeux du Gouvernement, la décision fut prise de l’abandonner pour l’essentiel et d’incorporer quelques éléments de celle-ci dans un autre texte devenu la loi du 13 décembre 2011 relative à la répartition des contentieux et à l’allègement de certaines procédures juridictionnelles. Depuis lors, d’autres dispositions du projet de loi ont été introduites à l’occasion d’examen de projets législatifs connexes à nos missions, notamment celui de la loi Déontologie, droits et obligations des fonctionnaires :

1) Une unité organique de l’ensemble des juridictions financières

L’article 5 du projet visait à établir l’unité organique de l’ensemble des juridictions financières. Autrement dit, il était proposé d’unifier Cour et chambres régionales des comptes pour en faire une seule et même entité. Les chambres régionales des comptes devaient cesser d’être des juridictions autonomes et devaient devenir des composantes de la Cour, au même titre que ses actuelles chambres. Elles devaient prendre le nom de chambres des comptes. La programmation, les méthodes et la conduite des contrôles concernant les politiques partagées devaient ainsi être unifiées. «Les contrôles seraient ainsi plus homogènes et mieux ciblées», faisaient alors valoir les auteurs du projet de loi. Mais, précisaient-ils, «cela ne remettrait nullement en cause le traditionnel contrôle organique, l’examen de gestion, qui garderait toute son importance». La commission des loi de l’Assemblée nationale s’est prononcée contre cette unité organique.

L’article 2 du projet de loi concernait d’ailleurs la compétence que devait exercer la Cour des comptes dans le contrôle organique des principaux acteurs locaux, dénommé à l’heure actuelle, pour quelques mois encore, «examen de gestion», et «qu’il s’agit (indiquait l’exposé des motifs) de consacrer et de renforcer davantage compte tenu de son importance dans le fonctionnement harmonieux d’une république désormais décentralisée». Les procédures applicables en la matière, de même que les modalités de mise en œuvre de cette compétence devaient être fixées par ordonnance. On se souvient à cet égard que, récemment, le projet initial d’ordonnance n° 2016-1360 du 13 octobre 2016 modifiant la partie législative du code des juridictions financières introduisait de façon subreptice une disposition prévoyant une telle extension des compétences de la Cour aux dépens de celles des chambres régionales et territoriales des comptes. Notre organisation syndicale avait obtenu le retrait de cette disposition.

Le projet de loi proposait la création de chambres interrégionales, visant «à constituer des équipes ayant la masse critique pour mener des travaux complexes et divers, et permettre aux magistrats de se spécialiser». Il s’agissait également «de favoriser l’homogénéité des méthodes de contrôle, de rendre plus faciles les comparaisons entre collectivités, et de conduire à des économies d’échelle par la mutualisation des moyens et des fonctions support». Nous avons connu depuis lors les normes professionnelles (1), le centre d’appui méthode (CAM) et le regroupement des chambres (2), lesquelles ont vu leurs moyens humains d’appui se réduire considérablement à cette occasion, au risque de conduire les magistrats à effectuer des tâches administratives auparavant assurées par un secrétariat dédié.

La détermination des ressorts interrégionaux devait relever du pouvoir réglementaire, ce qui a finalement été décidé (2). Il était précisé, par ailleurs, que les futures chambres régionales pourraient comporter des antennes régionales, implantées dans les sièges des CRC, «afin de favoriser les transitions». Il était également proposé de créer un cadre statutaire unique et commun aux magistrats exerçant au siège et en région. Ces deux projets de dispositions sont en revanche restés lettre morte.

2) Une fonction d’évaluation des politiques publiques affirmée

L’article 3 du projet de loi portait sur l’évaluation des politiques publiques. «La légitimité de l’auditeur en matière d’évaluation doit être plus affirmée», estimaient les auteurs de ce texte. «La répartition actuelle des compétences entre la Cour et les chambres régionales, ainsi que les modalités de programmation, cloisonnées, ne permettent pas d’organiser efficacement, et de façon homogène, l’évaluation des politiques conduites, tant au niveau national que local», était-il constaté. «La conduite d’une enquête commune aux deux niveaux de juridiction prend au moins deux ans. Son organisation est tributaire du choix de chaque CRC, juridiction autonome, de participer ou non au travail en commun. Ceci rendait difficile pour la Cour des comptes de répondre aux demandes d’évaluation, lorsque celles-ci portaient sur des politiques dont la mise en œuvre était en partie décentralisée, ce qui recouvre désormais les cas les plus nombreux et les plus importants». Ont depuis lors été créées les formation inter juridictions (3), puis, plus récemment, à la demande de notre organisation syndicale, la distinction entre FIJ1 et FIJ2 (4).

Le projet de loi décrivait également, dans son exposé des motifs, des ressorts régionaux actuels trop nombreux et trop dissemblables. «Souvent trop restreints, ils ne donnent pas les éléments de comparaison nécessaires, spécialement pour les grandes collectivités.». Il ont ultérieurement été limité à 20 puis à 13 en métropole (2).

3°) La Cour des comptes juridiction budgétaire et financière unique

Le I de l’article 1 du projet de loi faisait de la Cour des comptes la juridiction unique en matière de surveillance et de sanction de la discipline budgétaire et financière. Une juridiction unique de laquelle aurait relevé, en plus des comptables, les ordonnateurs, et gestionnaires, qui sont aujourd’hui du ressort de la Cour de discipline budgétaire et financière (CDBF). «La situation actuelle est en effet celle d’une responsabilité de plus en plus partagée entre l’ordonnateur et le comptable public, tant en termes de tenue des comptes qu’en termes de contrôle de la dépense», indiquait l’exposé des motifs du projet de loi. «Dès lors, la dualité actuelle des juridictions (Cour des comptes pour les comptables, CDBF pour les ordonnateurs), ne se justifie plus» affirmaient les auteurs du projet de loi. Cette unification devait permettre en outre «d’accroître la cohérence, la transparence et la lisibilité des mécanismes de sanction vis-à-vis de l’administration, du parlement, et de l’opinion publique».

Le 1 de l’article 6 devait instituer une cour d’appel des juridictions financières, afin que l’ensemble des justiciables se voit reconnaître la possibilité d’accéder à un juge d’appel. Un tribunal de cassation financier devait être également institué «pour assurer sur l’ensemble des juridictions financières l’homogénéité de jurisprudence souhaitable». Cette proposition avait vivement été contestée par le Conseil d’Etat, seul habilité, selon lui, à casser une décision de la Cour des comptes, juridiction administrative.

La responsabilité des ordonnateurs locaux et nationaux, à l’exception des ministres, qui devaient devenir justiciable de la Cour des comptes (et non plus uniquement de la Cour de discipline budgétaire et financière)  dans le projet de loi de 2009 relatif à la réforme des juridictions financières a été l’objet d’une tentative de sauvetage partiel par amendement lors de l’examen du projet de loi relative à la répartition des contentieux et à l’allègement de certaines procédures juridictionnelles. Le dispositif faisait l’objet d’un article 24 quater qui fut en définitive expurgé de la loi lors de sa lecture à l’Assemblée nationale.

4°) Expérimentation de la certification des comptes des collectivités

Le 1 de l’article 4 de ce projet consacrait le rôle de la Cour des comptes dans le processus de certification des comptes publics. Il était proposé que la Cour coordonne une expérimentation légale de la certification des comptes des collectivités locales, qui devait être menée avec certaines collectivités volontaires. Ce projet a finalement pris corps avec l’article 110 de la loi NOTRé (5). Une telle expérimentation devait  impliquer un certain nombre de conditions préalables, qui devaient être précisées, comme l’établissement d’un compte financier unique, l’adoption de référentiel de normes comptables, le développement du contrôle interne, ce qui – déjà – justifiait un commencement de mise en œuvre de cette mesure différé de trois ans après la promulgation de la loi.

Le Conseil d’Etat avait alors rappelé que l’activité de certification des comptes des administrations autres que l’Etat constitue une activité marchande, qui doit respecter les règles de la commande publique et de la libre prestation de services. Au terme de l’expérimentation, la Cour des comptes était appelée à proposer ses services de certification aux administrations publiques autres que l’Etat dans le respect de ces obligations et, notamment, en respectant leur liberté de choix et en assurant la facturation de ses travaux dans les conditions du marché.

En définitive, seules la responsabilité des gestionnaires et l’unité organique des juridictions financières, y compris dans son volet statutaire, nécessitent encore aujourd’hui une attention soutenue.

Notes:

  1. Article 38 de la loi relative à la répartition des contentieux et à l’allègement de certaines procédures juridictionnelles du 13 décembre 2011;
  2. L’article 46 de la loi relative à la répartition des contentieux et à l’allègement de certaines procédures juridictionnelles du 13 décembre 2011 limite à vingt le nombre de chambre régionale des comptes (CRC) et renvoie à un décret en Conseil d’État le soin de fixer leurs sièges et leurs ressorts. Dès 2012, les juridictions financières avaient engagé une réforme du périmètre des CRC en métropole, les faisant passer de 22 à 15. La loi du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République a ramené ce nombre à 13 depuis le 1er janvier 2016 ;
  3. Article 40 de la loi relative à la répartition des contentieux et à l’allègement de certaines procédures juridictionnelles du 13 décembre 2011;
  4. Ordonnance n° 2016-1360 du 13 octobre 2016 modifiant la partie législative du code des juridictions financières prise en application de la loi Déontologie, droits et obligations des fonctionnaires;
  5. Loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République.

La commission nationale des sanctions publie son deuxième rapport annuel

La Commission nationale des sanctions est une institution indépendante chargée de sanctionner les manquements aux obligations issues du dispositif de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme commis par les professions soumises à ce dispositif mais qui n’appartiennent pas au secteur bancaire et financier et qui ne disposent pas d’un ordre professionnel ou d’un organisme disciplinaire.Elle a été instituée par la loi auprès du Ministre de l’économie et est régie par les dispositions du code monétaire et financier. Sa création répond à la volonté des autorités françaises d’assurer, conformément à leurs engagements européens et internationaux, la pleine application et le plein respect du dispositif de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme par les professions qui y sont soumises.

Présidée par Francis Lamy, la Commission nationale des sanctions a commencé à siéger à la fin de l’année 2014. L’année 2016 aura donc été sa deuxième année de fonctionnement. Elle a remis son deuxième rapport à Michel Sapin le 31 janvier 2017.

Sur saisine du ministre de l’économie, onze affaires examinées ont concerné des agences immobilières et neuf des entreprises de domiciliation. Elles ont consisté principalement en des avertissements et des interdictions temporaires d’exercice de l’activité allant de trois mois à trois ans. Ces interdictions ont été assorties de sursis. Les sanctions pécuniaires se sont échelonnées de 1 000 à 200 000 euros avec sept sanctions d’un montant compris entre 10 000 et 20 000 euros. Les sanctions les plus graves étaient plus élevées que l’année précédente. Cela a pu tenir à la gravité des manquements mais aussi au fait, comme la Commission l’avait indiqué dans son précédent rapport, que l’ignorance de leurs obligations par les professionnels peut plus difficilement être invoquée comme circonstance atténuante avec les années qui passent.

En 2016, pour la première fois, la Commission nationale des sanctions a eu à connaître, sur saisine du ministre de l’intérieur, de deux cas de casinos et de cercles de jeux. Elle a constaté à cette occasion qu’à la différence des autres professionnels, la loi ne prévoyait de sanction pour méconnaissance des obligations applicables qu’à l’égard des personnes physiques, les personnes morales ne pouvant être sanctionnées. L’ordonnance du 1er décembre 2016 renforçant le dispositif français de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme a mis fin à cette exception.

Pour en savoir davantage:

Rapport de la Commission nationale des sanction 2016

Le compte personnel d’activité mis en place dans la fonction publique

Publiée au Journal officiel de la République française du 20 janvier 2017, l’ordonnance n°2017-53 du 19 janvier 2017 portant diverses dispositions relatives au compte personnel d’activité, à la formation et à la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique reconnaît aux fonctionnaires, le droit à la formation professionnelle tout au long de la vie. Un compte personnel d’activité (CPA), ouvert à tout fonctionnaire, vise à renforcer l’autonomie et la liberté d’action de son titulaire et à faciliter son évolution professionnelle.

Le compte personnel d’activités (CPA), remplaçant le droit individuel à la formation (DIF), est entré en vigueur le 1er janvier 2017 et concerne l’ensemble des agents publics, y compris les agents contractuels.Il a pour objectifs de renforcer l’autonomie et la liberté d’action des agents et de faciliter leur évolution professionnelle. Le CPA regroupe trois comptes distincts : le compte personnel de formation (CPF), le compte d’engagement citoyen (CEC) et le compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P).

Les droits inscrits sur ce compte demeurent acquis par leur titulaire jusqu’à leur utilisation ou à la fermeture du compte. Dans la fonction publique, le CPA est constitué du compte personnel de formation (CPF) et du compte d’engagement citoyen. Le CPF se substitue au droit individuel à la formation. Il permet au fonctionnaire d’accéder à une qualification ou de développer ses compétences dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle : à son initiative et sous réserve de l’accord de son administration, le fonctionnaire utilise les heures qu’il a acquises sur ce compte, dans la limite de 150 heures, en vue de suivre des actions de formation. L’ordonnance prévoit que la mobilisation du CPF fait l’objet d’un accord entre le fonctionnaire et son administration et que « toute décision de refus opposée à une demande de mobilisation du compte personnel de formation doit être motivée et peut être contestée à l’initiative de l’agent devant l’instance paritaire compétente ». Pour le calcul des droits ouverts au titre du CPF pour l’année 2017, sont prises en compte les heures travaillées à compter du 1er janvier de cette même année. Le compte d’engagement citoyen permet d’obtenir des heures de formation supplémentaires dans la limite de 60 heures. Les activités qui ouvrent ces droits sont le service civique, le service militaire, la réserve communale de sécurité civile, la réserve sanitaire et le bénévolat associatif. Ce compte reprend les droits ouverts au 1er janvier 2017 en application de l’article L. 5151-7 du code du travail. L’ordonnance n°2017-53 du 19 janvier 2017 contient également des dispositions relatives au temps partiel thérapeutique, à la période de préparation au reclassement et au régime de prise en charge des incapacités temporaires reconnues imputables au service.

Le CPA est accessible sur le portail numérique moncompteactivité.gouv.fr

La France demeure sous la surveillance de la Commission européenne

La procédure concernant les déséquilibres macroéconomiques (PDM) de l’Union européenne vise à déceler les déséquilibres qui entravent le bon fonctionnement des économies des États membres et à formuler des recommandations. La Commission désigne les États membres qui devraient faire l’objet de bilans approfondis afin de déterminer s’ils sont touchés par des déséquilibres nécessitant l’adoption de telles mesures après avoir pris connaissance d’un tableau de bord d’indicateurs assorti de seuils indicatifs et d’indicateurs auxiliaires.

Au regard de ce tableau de bord, la France connait toujours des déséquilibres macroéconomiques excessifs, avec notamment une dette publique élevée et croissante, conjuguée à une faible croissance de la productivité et à une compétitivité dégradée. Un certain nombre d’indicateurs dépassent encore le seuil indicatif, à savoir la dette publique, la dette du secteur privé, le chômage et l’évolution du chômage à long terme. Les indicateurs de déséquilibres externes et de compétitivité se sont largement stabilisés, comme le reflètent une balance courante proche de l’équilibre, le ralentissement des pertes cumulées de parts de marché à l’exportation, qui sont désormais en deçà du seuil, ainsi que la croissance maîtrisée des coûts salariaux unitaires. Cependant, la faiblesse de la croissance de la productivité du travail est un facteur de risque pour l’évolution des coûts salariaux unitaires. La dette publique, dont le niveau élevé ne cesse d’augmenter et devrait encore croître dans les années à venir, selon les prévisions, reste une source majeure de vulnérabilité. Le faible potentiel de croissance et la faible inflation aggravent les risques liés à la dette publique élevée en rendant plus difficile le désendettement. La dette du secteur privé dépasse le seuil, mais les pressions de désendettement semblent contenues. Les prix réels des logements ont amorcé une lente correction, et les crédits du secteur privé se sont stabilisés à des niveaux légèrement positifs.

Au troisième trimestre 2016, le taux de chômage en France progresse de 0,1 point sur trois mois, à 9,7% en métropole, soit 2,8 millions de personnes au chômage (au sens du BIT) dans un contexte de faible croissance. Un chiffre toutefois en baisse sur un an, avec 0,4 point de moins qu’au troisième trimestre 2015. Le chômage touche particulièrement les jeunes, les ressortissants de pays tiers et les travailleurs peu qualifiés. La dualité du marché du travail ne cesse d’augmenter, avec d’un côté, les travailleurs diplômés de l’enseignement supérieur embauchés en contrats à durée indéterminée et de l’autre, une proportion constante de travailleurs occupant des emplois peu qualifiés de plus en plus précaires. La hausse du chômage de longue durée s’est poursuivie.

Dans l’ensemble, la lecture économique du tableau de bord met en lumière des problèmes liés principalement à des déséquilibres intérieurs, notamment l’endettement public dans le contexte d’une faible croissance de la productivité et d’une faible compétitivité. La Commission juge donc utile, compte tenu également du déséquilibre excessif, d’examiner plus avant la persistance de risques macroéconomiques et de suivre les progrès réalisés dans la correction des déséquilibres excessifs. La France demeure donc sous la surveillance de la Commission européenne.

Pour en savoir davantage:

Rapport sur le mécanisme d’alerte 2017

Annexe statistique