{"id":1636,"date":"2017-01-30T11:57:41","date_gmt":"2017-01-30T10:57:41","guid":{"rendered":"http:\/\/sjfu.fr\/intranet\/?p=1636"},"modified":"2017-01-30T12:04:15","modified_gmt":"2017-01-30T11:04:15","slug":"les-logiques-de-corps-et-davancement-empechent-de-placer-les-bonnes-personnes-a-la-bonne-place","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/2017\/01\/30\/les-logiques-de-corps-et-davancement-empechent-de-placer-les-bonnes-personnes-a-la-bonne-place\/","title":{"rendered":"Les logiques de corps et d\u2019avancement emp\u00eachent de placer les bonnes personnes \u00e0 la bonne place"},"content":{"rendered":"

Sylvain Henry, a publi\u00e9 dans Acteur publics une interview de Anne-Marie Idrac, ancienne secr\u00e9taire d\u2019\u00c9tat aux Transports et ancienne pr\u00e9sidente de la RATP et de la SNCF, auteure de la note \u201cR\u00e9former le r\u00e9formateur, quels talents pour la haute fonction publique ?<\/a>\u201d publi\u00e9e par l\u2019Institut de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Pourquoi est-il aujourd\u2019hui n\u00e9cessaire de r\u00e9former la gestion des talents dans la haute fonction publique ?<\/strong><\/p>\n

Diriger une administration est beaucoup plus difficile que piloter une entreprise priv\u00e9e tant le champ des contraintes est plus fort. Cela suppose de placer aux postes \u00e0 responsabilit\u00e9s des managers aguerris, form\u00e9s et accompagn\u00e9s, ce qui reste malheureusement insuffisant dans la haute administration. La note de l\u2019Institut de l\u2019entreprise, qui aurait pu s\u2019appeler \u201cQuel management des managers ?\u201d, d\u00e9crit une vision cible, avec quatre capacit\u00e9s cl\u00e9s : les patrons d\u2019administration doivent d\u2019abord comprendre leur environnement \u00e0 360 degr\u00e9s pour mesurer strat\u00e9giquement les probl\u00e8mes auxquels ils sont confront\u00e9s ; ensuite proposer et \u00e9laborer des politiques publiques, sans n\u00e9gliger leurs crit\u00e8res de succ\u00e8s ; puis les mettre en \u0153uvre dans toutes leurs dimensions : manager les \u00e9quipes, les budgets, les process et la communication ; enfin, rendre compte. C\u2019est cette vision exigeante, avec les compl\u00e9ments des comp\u00e9tences techniques, qui inspire dans notre note les propositions en termes de recrutement, de formation, etc. Je pr\u00e9cise que cette \u00e9tude sur le management des talents est indissociable de l\u2019autre note de l\u2019Institut de l\u2019entreprise pilot\u00e9e par Augustin de Romanet, \u201cRestaurer la responsabilit\u00e9 des d\u00e9cideurs publics\u201d. Les d\u00e9cideurs en responsabilit\u00e9s minist\u00e9rielles sont, faut-il le rappeler, les patrons de leurs administrations, et \u00e0 ce titre les managers de leurs \u00e9quipes de direction.<\/p>\n

Vous mettez l\u2019accent sur la n\u00e9cessit\u00e9 de professionnaliser le recrutement des hauts fonctionnaires. Certaines avanc\u00e9es, comme l\u2019instauration de comit\u00e9s d\u2019audition de 3 candidats ou le d\u00e9veloppement de viviers de talents, ne sont-elles pas \u00e0 saluer ?<\/strong><\/p>\n

Nous constatons en effet des \u00e9volutions positives, mais qui doivent encore \u00eatre largement intensifi\u00e9es. Le recrutement est le b.a.-ba de toute politique des ressources humaines au sein de la sph\u00e8re priv\u00e9e. C\u2019est d\u2019ailleurs un business consid\u00e9rable pour les chasseurs de t\u00eates ! Nous n\u2019en sommes qu\u2019au balbutiement dans le secteur public. Les logiques de corps, de cohortes et d\u2019avancements emp\u00eachent trop souvent de placer la bonne personne \u00e0 la bonne place. Constituer un vivier de plusieurs centaines de personnes est une \u00e9tape tr\u00e8s prometteuse pour construire dans le temps l\u2019accompagnement n\u00e9cessaire de ces futurs dirigeants de haut niveau en conseils, orientation, coaching, formation\u2026 Par ailleurs, je crois beaucoup \u00e0 l\u2019exemplarit\u00e9 pour d\u00e9passer les seuls crit\u00e8res de corps, de concours, d\u2019\u00e9coles : \u00e0 chaque fois que sont nomm\u00e9s sur les postes \u00e0 responsabilit\u00e9s des femmes ou des hommes \u201cdiff\u00e9rents\u201d, c\u2019est-\u00e0-dire n\u2019appartenant pas l\u2019administration en question ou au corps dont sont traditionnellement issues les personnes sollicit\u00e9es, c\u2019est un grand bond en avant. La mise en \u0153uvre d\u2019une politique publique ne rel\u00e8ve pas seulement de l\u2019application de tel paragraphe de telle circulaire ; il faut d\u00e9passer des comp\u00e9tences purement techniques pour aller chercher des talents manag\u00e9riaux.<\/p>\n

Comment mieux prendre en compte, justement, les parcours diff\u00e9rents ?<\/strong><\/p>\n

Cela passe par la valorisation des comp\u00e9tences, qui n\u2019existe quasiment pas dans la haute fonction publique. Et je ne parle pas seulement du priv\u00e9 : une mission exerc\u00e9e par un haut fonctionnaire \u00e0 la Commission europ\u00e9enne \u00e0 Bruxelles (ce qui est d\u2019autant plus important que nous y sommes en perte d\u2019influence\u2026) n\u2019est malheureusement pas un plus dans sa carri\u00e8re. Il s\u2019est, d\u2019une certaine mani\u00e8re, mis en \u201cstand-by\u201d, son retour n\u2019est pas pr\u00e9vu\u2026 Ce qu\u2019on appelle la valorisation des acquis de l\u2019exp\u00e9rience (VAE) doit permettre une mise en valeur des parcours de traverse \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e, qui peuvent apporter beaucoup \u00e0 l\u2019administration. Les jurys compos\u00e9s de personnes venues d\u2019horizons diff\u00e9rents sont<\/p>\n

ainsi une bonne initiative dans le sens de l\u2019ouverture des esprits. Cela va d\u2019ailleurs de pair avec l\u2019\u00e9volution des services publics. Si l\u2019on veut instaurer r\u00e9ellement des services diversifi\u00e9s dans leurs modes de d\u00e9livrance, adapt\u00e9s aux particularit\u00e9s des territoires et personnalis\u00e9s selon les diff\u00e9rents publics auxquels ils s\u2019adressent, alors il faut dans le m\u00eame mouvement travailler \u00e0 une personnalisation des recrutements, des parcours et du management.<\/p>\n

Votre note propose de d\u00e9velopper le principe de \u201cplasticit\u00e9\u201d des postes, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019adapter leurs contours en fonction de la personnalit\u00e9 et du parcours de la personne recrut\u00e9e, puis de son \u00e9volution au sein de l\u2019administration. Ce n\u2019est pas dans la culture du secteur public\u2026<\/strong><\/p>\n

En effet, la fonction publique n\u2019est gu\u00e8re habitu\u00e9e \u00e0 ce discours, m\u00eame si dans les faits il se v\u00e9rifie : un m\u00eame poste n\u2019aura pas la m\u00eame envergure selon qu\u2019il est assum\u00e9 par quelqu\u2019un de tr\u00e8s talentueux capable d\u2019innover et d\u2019\u00eatre force de mouvement ou par quelqu\u2019un de simplement \u00ab normal \u00bb, respectueux des seules proc\u00e9dures. Le rayonnement n\u2019est pas question de statuts mais de personnalit\u00e9s, de profils, qui doivent \u00eatre rep\u00e9r\u00e9s et mis en avant. Par ailleurs, il devrait \u00eatre \u00e9vident que les choix \u00e0 op\u00e9rer doivent \u00eatre fond\u00e9s sur le projet de politique publique sous-jacent : certaines situations m\u00e9ritent des profils imaginatifs qui font bouger les lignes, d\u2019autres moins.<\/p>\n

\u201cManager les managers, c\u2019est leur donner des marges de man\u0153uvre.\u201d <\/em><\/strong><\/p>\n

Pour rep\u00e9rer les talents, faut-il professionnaliser la fonction RH et davantage associer aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques les gestionnaires des ressources humaines ?<\/strong><\/p>\n

La fonction RH se professionnalise ; le plus important est qu\u2019elle contribue \u00e0 animer la discussion sur le \u201ccomment faire\u201d et le \u201ccomment mettre en \u0153uvre\u201d les politiques publiques, enjeu majeur pour restaurer la confiance alors que tant de promesses sont insuffisamment tenues. Elle aide notamment \u00e0 identifier celles et ceux qui sont capables d\u2019incarner et de concr\u00e9tiser ces politiques vis-\u00e0-vis des collaborateurs et de l\u2019ext\u00e9rieur. J\u2019observe des avanc\u00e9es, comme la transformation de la direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019administration et de la fonction publique (DGAFP) en v\u00e9ritable DRH de l\u2019\u00c9tat. Au-del\u00e0 de la \u201cGRH\u201d en lettres majuscules, la gestion des ressources humaines de mani\u00e8re concr\u00e8te et quotidienne reste essentielle. Un manager public charg\u00e9 de faire \u00e9voluer ses structures et de r\u00e9duire ses effectifs ne peut pas r\u00e9ussir sa mission si les leviers manag\u00e9riaux sont d\u00e9tenus ailleurs, au niveau central, et s\u2019il ne peut pas s\u2019extraire de r\u00e8gles statutaires totalement fig\u00e9es. Si j\u2019ai pu mener \u00e0 bien certaines r\u00e9formes d\u2019envergure lorsque je dirigeais la SNCF et la RATP, c\u2019est parce que les managers de proximit\u00e9 ont pu b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une certaine autonomie d\u00e9centralis\u00e9e, bien \u00e9videmment dans le cadre d\u2019un socle commun. Les managers en premi\u00e8re ligne doivent pouvoir intervenir, par exemple, en mati\u00e8re de formation, de primes ou de changement d\u2019affectation, bref, avoir les moyens d\u2019agir en managers. Pour moi, \u201cmanager les managers\u201d, c\u2019est leur donner des marges de man\u0153uvre.<\/p>\n

En mati\u00e8re de diversit\u00e9 des parcours, comment mieux prendre en compte les exp\u00e9riences venues du priv\u00e9 ?<\/strong><\/p>\n

Au-del\u00e0 de la valorisation de l\u2019exp\u00e9rience, les questions de d\u00e9ontologie m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre plus finement appr\u00e9hend\u00e9es. Il existe une esp\u00e8ce de triangle : nous avons besoin de personnes comp\u00e9tentes, donc ma\u00eetrisant les probl\u00e9matiques d\u2019un secteur donn\u00e9 ; or certaines de ces personnes pourraient utilement \u00eatre recrut\u00e9es en dehors de la sph\u00e8re publique ; pour cela, elles doivent \u00e9chapper \u00e0 tout conflit d\u2019int\u00e9r\u00eats. C\u2019est un triangle qui, pour le moment, ressemble \u00e0 celui des Bermudes. Et c\u2019est la m\u00eame chose dans l\u2019autre<\/p>\n

sens : il est regrettable que certains hauts fonctionnaires ne puissent faire des allers-retours avec le priv\u00e9 qui pourraient \u00eatre b\u00e9n\u00e9fiques aux deux univers. Nous proposons donc de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 une charte de d\u00e9ontologie.  Concernant le volet r\u00e9mun\u00e9ration, il para\u00eet difficile de r\u00e9tribuer un directeur venu du haut niveau du priv\u00e9 sur ses \u00e9moluments ant\u00e9rieurs. Mais s\u00fbrement pourrait-on davantage prendre en compte le volet de la performance individuelle via<\/em> une r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite plus cons\u00e9quente.<\/p>\n

De mani\u00e8re plus g\u00e9n\u00e9rale, quel regard portez-vous aujourd\u2019hui sur la haute fonction publique ? <\/strong>Lorsque j\u2019avais, l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re, travaill\u00e9 pour Thierry Mandon [alors secr\u00e9taire d\u2019\u00c9tat \u00e0 la R\u00e9forme de l\u2019\u00c9tat et \u00e0 la Simplification, ndlr]<\/em> sur le rapport de France Strat\u00e9gie \u201cQuelle action publique pour demain ?\u201d, j\u2019avais \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9e par le d\u00e9sarroi de certains hauts fonctionnaires face \u00e0 des injonctions contradictoires. Je ressens une \u00e9norme capacit\u00e9 d\u2019engagement de leur part et en m\u00eame temps, chez eux, le sentiment d\u2019\u00eatre des Gulliver priv\u00e9s de la moindre marge de man\u0153uvre. Ils sont partants pour mettre en \u0153uvre v\u00e9ritablement les r\u00e9formes, pour moderniser et redonner tout son \u00e9clat au service public. Mais \u00e0 condition qu\u2019il leur soit fait davantage confiance et qu\u2019ils soient mis en situation de responsabilit\u00e9. La confiance et la responsabilisation sont des ingr\u00e9dients essentiels \u00e0 mettre dans le moteur.<\/p>\n

L\u2019avenir de la fonction publique semble \u00eatre l\u2019un des enjeux centraux de la campagne pr\u00e9sidentielle qui s\u2019ouvre. Est-ce l\u2019occasion de poser la question de la gestion des talents et du management de la r\u00e9forme dans le secteur public ?<\/strong><\/p>\n

Esp\u00e9rons que la r\u00e9forme de l\u2019\u00c9tat et des services publics sera v\u00e9ritablement abord\u00e9e. Les politiques publiques m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre \u00e9valu\u00e9es et potentiellement r\u00e9vis\u00e9es en profondeur. Les r\u00e9visions des politiques publiques supposent de travailler d\u2019abord sur les missions, puis sur les structures, les financements, les questions de management et enfin, les effectifs. Il faut accepter des d\u00e9penses interm\u00e9diaires comme \u00e0 chaque fois que des restructurations sont op\u00e9r\u00e9es. Et puis il faut une m\u00e9thode : les exp\u00e9rimentations fond\u00e9es sur l\u2019initiative sont tr\u00e8s nombreuses dans le secteur public, et c\u2019est heureux ; mais elles ne sont pas suffisamment install\u00e9es dans la dur\u00e9e et surtout peinent \u00e0 se diffuser largement, ce qui finit par \u00eatre co\u00fbteux.  Par ailleurs le cadre \u00e9volue, particuli\u00e8rement sous la pression des nouvelles technologies. Le num\u00e9rique percute le management traditionnel, les d\u00e9cideurs publics doivent le prendre en compte en travaillant de mani\u00e8re plus transverse et plus interactive. Pour r\u00e9sumer, les d\u00e9fis de r\u00e9forme du management public sont immense mais l\u2019\u201cenvie\u201d interne et externe est l\u00e0. R\u00e9former le r\u00e9formateur suppose de travailler autrement, de lib\u00e9rer les \u00e9nergies, de faire confiance aux managers et d\u2019accompagner les talents. Les bases de ce mouvement r\u00e9formateur sont pos\u00e9es. Il est urgent de l\u2019acc\u00e9l\u00e9rer.<\/p>\n

Propos recueillis par Sylvain Henry<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Sylvain Henry, a publi\u00e9 dans Acteur publics une interview de Anne-Marie Idrac, ancienne secr\u00e9taire d\u2019\u00c9tat aux Transports et ancienne pr\u00e9sidente de la RATP et de la SNCF, auteure de la note \u201cR\u00e9former le r\u00e9formateur, quels talents pour la haute fonction publique ?\u201d publi\u00e9e par l\u2019Institut de l\u2019entreprise. Pourquoi est-il aujourd\u2019huiRead the Rest…<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1636","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1636","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1636"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1636\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1641,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1636\/revisions\/1641"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1636"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1636"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1636"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}