{"id":1891,"date":"2017-06-10T13:19:25","date_gmt":"2017-06-10T12:19:25","guid":{"rendered":"http:\/\/sjfu.fr\/intranet\/?p=1891"},"modified":"2017-06-17T11:44:14","modified_gmt":"2017-06-17T10:44:14","slug":"promesses-et-paradoxes-du-leadership-public","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/2017\/06\/10\/promesses-et-paradoxes-du-leadership-public\/","title":{"rendered":"Promesses et paradoxes du leadership public"},"content":{"rendered":"<p><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\" alignleft\" src=\"http:\/\/media.ecoles2commerce.com\/uploads\/images\/edhec-nice.jpg\" width=\"292\" height=\"205\">Val\u00e9rie PETIT,<\/strong>&nbsp;professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School, &nbsp;<strong>Marieke DELANGHE,<\/strong>&nbsp;chercheure \u00e0 l\u2019EDHEC,&nbsp;<strong>Hager JEMEL,<\/strong>&nbsp;professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School et&nbsp;<strong>Genevi\u00e8ve HOURIET SEGARD,<\/strong>&nbsp;docteure en sciences \u00e9conomiques (IEP Paris), ont r\u00e9alis\u00e9, en partenariat avec le cabinet Convitions&amp;Co (ConvictionsRH), une \u00e9tude sur les dirigeants de la sph\u00e8re publique intitul\u00e9e \u00a0\u00bb <a href=\"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/02_06_2017_12_49_02prome00e0_et_paradoxe0_du_leader0hip_public_20170529.pdf\">Promesses et paradoxes du leadership public<\/a>\u00ab\u00a0.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24350\"><\/a>POURQUOI \u00c9TUDIER LE LEADERSHIP PUBLIC ?<\/h1>\n<p>La fonction publique fran\u00e7aise emploie aujourd\u2019hui 5.4 millions d\u2019agents. Parmi eux, environ 21 500<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\"><sup>[1]<\/sup><\/a> (agents de cat\u00e9gorie A+), soit 4% des agents de la sph\u00e8re publique, ont pour mission de diriger les grandes administrations, les&nbsp; op\u00e9rateurs et les collectivit\u00e9s des trois fonctions publiques d\u2019\u00c9tat, territoriale et hospitali\u00e8re. C\u2019est \u00e0 ces dirigeantes et dirigeants qu\u2019incombe notamment la responsabilit\u00e9 de traduire et de mettre en \u0153uvre les politiques publiques. C\u2019est \u00e9galement \u00e0 eux qu\u2019il revient d\u2019engager les agents dans le mouvement de r\u00e9forme et de modernisation de grande ampleur des administrations publiques fran\u00e7aises, qu\u2019il soit d\u00e9cr\u00e9t\u00e9 par une Loi organique ou une R\u00e9vision g\u00e9n\u00e9rale, stimul\u00e9 par un choc de simplification, attendu par le citoyen ou contraint par une plus grande sobri\u00e9t\u00e9.<\/p>\n<p>https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=q6BC0A_5mis&#038;feature=share&#038;app=desktop<\/p>\n<p>Dans le contexte si particulier de la sph\u00e8re publique et sa modernisation, comment font ceux qui ont la charge d\u2019engager les agents publics dans une transformation sans pr\u00e9c\u00e9dent et la responsabilit\u00e9 de r\u00e9ussir cette modernisation tout en tenant les engagements de service public, en m\u00e9nageant le bien-\u00eatre et l\u2019efficacit\u00e9 des agents et en r\u00e9duisant la d\u00e9pense publique ?&nbsp;<\/p>\n<p>Cette \u00e9tude, inscrite dans un projet de recherche scientifique sur le leadership des dirigeants d\u00e9but\u00e9 en 2014, explore pour la premi\u00e8re fois le leadership des dirigeants et dirigeantes de la sph\u00e8re publique, apr\u00e8s avoir men\u00e9 un travail similaire dans la sph\u00e8re priv\u00e9e (Petit &amp; Delanghe, 2015).&nbsp;<\/p>\n<p>Son objectif est simple : dans le contexte des \u00e9lections pr\u00e9sidentielles et l\u00e9gislatives o\u00f9 le devenir de la fonction publique fait d\u00e9bat, nous souhaitons offrir aux agents, aux citoyens, aux d\u00e9cideurs politiques, aux DRH publics, des connaissances pr\u00e9cises et une feuille de route op\u00e9rationnelle pour accompagner et activer le potentiel de ceux et celles qui jouent et joueront un r\u00f4le cl\u00e9 dans le devenir de l\u2019administration fran\u00e7aise et la conduite des politiques publiques dans les prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24351\"><\/a>1.1 Le leadership : influencer pour transformer<\/h2>\n<p>Cela fait d\u00e9j\u00e0 plus d\u2019un si\u00e8cle que les chercheurs (en psychologie, en sciences politiques et en sciences de gestion notamment) se penchent sur le ph\u00e9nom\u00e8ne que recouvre le leadership<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\"><sup>[2]<\/sup><\/a> et s\u2019accordent sur une d\u00e9finition g\u00e9n\u00e9rale : \u00ab <strong>Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d\u2019individus afin de le convaincre de ce qui doit \u00eatre fait et de comment le faire, il facilite les efforts individuels et collectifs dans l\u2019atteinte des objectifs partag\u00e9s \u00bb<\/strong> (Yukl, 2010: 26).<\/p>\n<p>Nous disons souvent que le leadership est ce qui permet d\u2019obtenir l\u2019ob\u00e9issance et l\u2019engagement libre et volontaire lorsqu\u2019il ne reste rien d\u2019autre : rien d\u2019autre que l\u2019individu qui propose une vision et tente de convaincre chacun.e, hors de tout pouvoir conf\u00e9r\u00e9 par son statut ou sa fonction, sa capacit\u00e9 \u00e0 user de la contrainte (hi\u00e9rarchique, physique), \u00e0 manipuler ou \u00e0 corrompre ! S\u2019ajoute \u00e0 cette dimension d\u2019influence personnelle, une finalit\u00e9 transformationnelle qui distingue traditionnellement le management (centr\u00e9 sur la gestion du quotidien, des t\u00e2ches et des projets) du leadership (centr\u00e9 sur l\u2019engagement des individus dans un projet de transformation). Comme le souligne Rost \u00ab <strong>le leadership est une relation d\u2019influence entre un leader et des <em>followers<\/em> dont le but commun est d\u2019accomplir un changement v\u00e9ritable \u00bb <\/strong>(Rost, 1993: 92)<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24352\"><\/a>1.2 De la difficult\u00e9 de parler de leadership dans la sph\u00e8re publique<\/h2>\n<p>Il n\u2019est pas \u00e9vident de poser la question du leadership dans la sph\u00e8re publique m\u00eame s\u2019il semble \u00e9vident que les organisations publiques sont tout autant que les autres des lieux d\u2019expression de ph\u00e9nom\u00e8nes d\u2019influence et d\u2019imp\u00e9ratifs de transformation. Plusieurs participants justifient leur difficult\u00e9 \u00e0 utiliser le vocable par une certaine pudeur (<em>on va me juger narcissique<\/em>) ou pr\u00e9vention (<em>on va me juger autoritaire<\/em>). Certains reconnaissent cependant que du fait du peu de marge de man\u0153uvre en mati\u00e8re de gestion des ressources humaines (notamment dans la gestion des carri\u00e8res et des r\u00e9mun\u00e9rations), les qualit\u00e9s personnelles et relationnelles c\u2019est-\u00e0-dire de leadership des managers publics deviennent l\u2019un des derniers leviers d\u2019action les plus efficaces pour motiver et engager les agents dans un contexte aussi exigeant.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24353\"><\/a>1.3 Un d\u00e9ficit de leadership dans la sph\u00e8re publique ?<\/h2>\n<p>Les managers publics d\u00e9montrent-ils un leadership efficace ? D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude, la r\u00e9ponse est non. Plus exactement, les agents interrog\u00e9s jugent s\u00e9v\u00e8rement le leadership de leurs managers. Que ce dernier soit mesur\u00e9 directement (via la question : <em>\u00e0 combien estimez-vous le leadership de votre sup\u00e9rieur sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 10 ?<\/em>) ou indirectement (via une \u00e9chelle de mesure scientifique de l\u2019efficacit\u00e9 du leadership), le score moyen est respectivement de 5,8 et 5,5\/10. N\u00e9anmoins, ce qui peut rassurer les leaders publics, c\u2019est que ce score n\u2019est pas significativement diff\u00e9rent du score obtenu par leurs homologues de la sph\u00e8re priv\u00e9e o\u00f9 le m\u00eame d\u00e9ficit de leadership appara\u00eet dans les pr\u00e9c\u00e9dentes \u00e9tudes men\u00e9es avec des dirigeants d\u2019entreprises fran\u00e7aises.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24354\"><\/a>1.4 Ce que \u00ab public \u00bb change \u00e0 leadership<\/h2>\n<p>Exprimer son leadership diff\u00e8re-t-il selon la situation dans laquelle se trouve le leader, les profils et les conditions d\u2019efficacit\u00e9 des leaders de la sph\u00e8re publique sont-ils diff\u00e9rents ?<\/p>\n<p>Nous avons demand\u00e9 aux participants de l\u2019\u00e9tude d\u2019associer 3 mots \u00e0 leadership puis 3 autres mots \u00e0 leadership public. La comparaison des deux s\u00e9ries d\u2019associations nous montre que la repr\u00e9sentation du leadership, public ou non, place en son centre le charisme, la vision la confiance et le sens donn\u00e9. Elle est similaire \u00e0 celle des managers de la sph\u00e8re priv\u00e9e (Petit &amp; Delanghe, 2015). Pour autant, en p\u00e9riph\u00e9rie de ce noyau consensuel, apparaissent des diff\u00e9rences : l\u2019association de leadership et public fait dispara\u00eetre la notion de management et renforce celles de hi\u00e9rarchie, d\u2019\u00e9thique, de politique.&nbsp; Les entretiens confirment ce que les travaux de recherche ant\u00e9rieurs ont d\u00e9j\u00e0 montr\u00e9 : il existe un consensus important sur les qualit\u00e9s principales attendues des leaders quels que soient les contextes, en revanche, ceux-ci doivent enrichir ces qualit\u00e9s d\u2019autres aptitudes leur permettant de r\u00e9ussir dans des contextes extr\u00eamement diff\u00e9rents.&nbsp;<\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24355\"><\/a>1.5 Notre mod\u00e8le d\u2019exploration du leadership public<\/h2>\n<p><strong>Un mod\u00e8le d\u2019analyse du leadership en 3 dimensions.<\/strong> Cette intuition est confirm\u00e9e par les chercheurs des <em>Leadership Studies<\/em> qui ont montr\u00e9 (empiriquement) que le leadership est un ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9minemment contingent ; c\u2019est \u00e0 dire qu\u2019il ne peut \u00eatre r\u00e9duit aux qualit\u00e9s du leader : le leadership n\u2019appara\u00eet qu\u2019\u00e0 la condition que ces qualit\u00e9s fassent \u00e9cho positivement premi\u00e8rement aux attentes des parties prenantes ou <em>followers<\/em> et deuxi\u00e8mement aux exigences de la situation. Il suffit d\u2019un changement subtil d\u2019une de ces 3 variables pour que le leadership disparaisse r\u00e9v\u00e9lant la fragilit\u00e9 de cette alchimie.<\/p>\n<p>C\u2019est sur cette base que nous avons ordonn\u00e9 la pr\u00e9sente \u00e9tude selon 3 axes qui rappelle le mod\u00e8le d\u2019analyse du leadership en 3 dimensions :<\/p>\n<ul>\n<li>la compr\u00e9hension du contexte de leadership pour les managers publics ; \uf0b7 la compr\u00e9hension des motivations et attentes de leadership des agents ;<\/li>\n<li>la compr\u00e9hension des r\u00f4les et des styles de leadership des managers publics.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Une approche comparative.<\/strong> Pour enrichir l\u2019analyse, nous avons compar\u00e9 les r\u00e9sultats obtenus avec ceux du premier volet de notre programme de recherche consacr\u00e9 aux dirigeants et dirigeantes de la sph\u00e8re priv\u00e9e (Petit &amp; Delanghe, 2015). Nous avons \u00e9galement fait la distinction entre ce que vivent les agents et ce \u00e0 quoi ils aspirent en mati\u00e8re de leadership afin d\u2019identifier des axes de d\u00e9veloppement pour les managers publics<\/p>\n<p><strong>Un souci d\u2019utilit\u00e9 et d\u2019impact. <\/strong>Enfin, dans un souci d\u2019utilit\u00e9 sociale de la recherche, nous avons \u00e9galement enrichi chaque axe de r\u00e9sultats de recommandations pour l\u2019action, issues du dialogue entre chercheurs d\u2019EDHEC Open Leadership et consultants du cabinet de conseil <a href=\"https:\/\/www.sharedconvictions.com\/fr\/\">Convictions&amp;Co<\/a><a href=\"https:\/\/www.sharedconvictions.com\/fr\/\">.<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24356\"><\/a>2 M\u00c9THODOLOGIE&nbsp;<\/h1>\n<p>La m\u00e9thodologie retenue pour cette \u00e9tude est dite mixte : elle associe l\u2019approche quantitative de l\u2019enqu\u00eate par questionnaire et l\u2019approche qualitative de la conduite d\u2019entretiens. L\u2019\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e entre septembre 2015 et f\u00e9vrier 2017. L\u2019enqu\u00eate en ligne a \u00e9t\u00e9 adress\u00e9e \u00e0 des agents qui ont \u00e9t\u00e9 questionn\u00e9s sur leurs managers et les entretiens semi-directifs ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s avec des dirigeants et dirigeantes qui ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s sur leurs propres pratiques. Il s\u2019agit d\u2019une \u00e9tude exploratoire bas\u00e9e sur un \u00e9chantillon que d\u2019aucuns trouveront modeste (quoique statistiquement robuste) et qui a vocation \u00e0 \u00eatre reproduite \u00e0 des fins de g\u00e9n\u00e9ralisation. Les premiers r\u00e9sultats permettent n\u00e9anmoins de faire \u00e9merger des faits et hypoth\u00e8ses contre-intuitifs qui feront l\u2019objet de prochaines analyses.<\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24357\"><\/a>3 LE CONTEXTE DU LEADER PUBLIC : L\u2019ART DE LA GESTION DES PARADOXES<\/h1>\n<h2><a name=\"_Toc24358\"><\/a>3.1 Un contexte r\u00e9glement\u00e9, complexe et financi\u00e8rement contraint<\/h2>\n<p>Comment caract\u00e9riser le contexte dans lequel \u00e9voluent les managers publics ?&nbsp; Avant tout comme r\u00e9glement\u00e9, complexe et marqu\u00e9 par la contrainte financi\u00e8re r\u00e9pondent les agents, devant les imp\u00e9ratifs d\u2019innovation, de transformation ou encore les r\u00e9ductions d\u2019effectifs et les exigences d\u2019optimisation.&nbsp;<\/p>\n<p>Les entretiens avec les dirigeants confirment cette impression des agents : <strong>ce sont moins les attentes et les exigences de modernisation ou d\u2019optimisation qui les contraignent que la complexit\u00e9 et la difficult\u00e9 de trouver des espaces et des marges pour l\u2019action qui p\u00e8sent sur leur quotidien.<\/strong> Au-del\u00e0 de la r\u00e8glementation, c\u2019est le r\u00e9seau de parties prenantes qui g\u00e9n\u00e8re au quotidien de la complexit\u00e9. Des parties prenantes aussi nombreuses que vari\u00e9es dans leur statut et leurs int\u00e9r\u00eats. C\u2019est sans doute ce qui distingue les managers publics des managers des entreprises, la multiplicit\u00e9 des parties prenantes rapport\u00e9e \u00e0 une marge de man\u0153uvre r\u00e9duite qui les contraint \u00e0 une habilet\u00e9 sans faille : \u00ab <em>C\u2019est plus difficile pour le manager public, que [pour les managers de] la sph\u00e8re priv\u00e9e parce que les finalit\u00e9s sont plus complexes, plus multiples et que les crit\u00e8res de pilotage aussi sont plus complexes et plus multiples<\/em> \u00bb explique ainsi ce dirigeant. Ajoutons \u00e0 cela, la \u00ab perturbation \u00bb du politique, du fait des alternances mais aussi des conflits de leadership et d\u2019expertise.<\/p>\n<p><strong>&nbsp; &nbsp;<\/strong><\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24359\"><\/a>3.3 Un contexte hautement paradoxal<\/h2>\n<p><strong>Une autre particularit\u00e9 du contexte du leadership public est sa nature hautement paradoxale.<\/strong> Un paradoxe est une situation, \u00e0 premi\u00e8re vue, ind\u00e9cidable o\u00f9 deux logiques antagoniques apparaissent comme parfaitement d\u00e9pendantes l\u2019une de l\u2019autre. Le contexte du leadership public est par nature paradoxal car la sph\u00e8re publique est essentiellement le lieu des organisations hybrides qui doivent, \u00e0 la diff\u00e9rence des entreprises priv\u00e9es (hors ESS), concilier une double finalit\u00e9 de service public et d\u2019optimisation des ressources, les deux \u00e9tant souvent antagoniques. Les entretiens avec les dirigeants r\u00e9v\u00e8lent ainsi la difficult\u00e9 de r\u00e9concilier temps court et temps long, temps du politique et temps du public, qualit\u00e9 de service et optimisation de l\u2019utilisation des ressources, mais aussi diff\u00e9rents objets transcendants (la science, la sant\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9, la France etc.) avec une gestion efficiente.&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>La notion, ambivalente, de modernisation cristallise cette dimension paradoxale et pose explicitement la question de la juste place de l\u2019\u00c9tat (pris au sens large des politiques publiques) dans une \u00e9conomie moderne<\/strong> : lorsque l\u2019on demande aux participants de choisir 3 mots qui r\u00e9sument leur environnement de travail ceux-ci \u00e9voquent les mots de modernisation en m\u00eame temps qu\u2019efficience et restriction. En d\u2019autres termes, faire mieux mais diff\u00e9remment, avec plus d\u2019exigence d\u2019efficacit\u00e9 et moins de moyens.<\/p>\n<p><strong>RETENIR : La r\u00e9ussite des leaders publics d\u00e9pend de leur capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer positivement les paradoxes dans des contextes de pouvoir d\u2019action fortement contraints. Les 3 contraintes les plus pr\u00e9gnantes sont ainsi la complexit\u00e9 organisationnelle, la contrainte r\u00e9glementaire et la r\u00e9duction des moyens financiers. De ce point de vue, le leadership public appara\u00eet comme l\u2019art de g\u00e9rer positivement les paradoxes, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 trouver des fa\u00e7ons cr\u00e9atives et int\u00e9gratives de r\u00e9concilier des logiques et des exigences antinomiques mais indissociables.&nbsp; <\/strong><\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24360\"><\/a>4 ATTENTES DE LEADERSHIP DES AGENTS : DU C\u0152UR \u00c0 L\u2019OUVRAGE ET LES VALEURS CHEVILLEES AU CORPS<\/h1>\n<p>Le leadership, ne d\u00e9pend pas seulement du contexte, mais \u00e9galement des acteurs et notamment du profil de ceux que le leader cherche \u00e0 engager. Mais qui sont les agents ?<\/p>\n<p>Lorsqu\u2019on leur demande de d\u00e9finir leur r\u00f4le, ceux-ci se d\u00e9crivent comme des \u00ab serviteurs de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral \u00bb (71% d\u2019entre eux) plut\u00f4t que comme des \u00ab serviteurs de l\u2019\u00c9tat \u00bb ou des \u00ab serviteurs de la Nation \u00bb par exemple.<\/p>\n<p><strong>Le premier r\u00e9sultat frappant s\u2019agissant des agents est leur haut niveau de motivation. <\/strong>Ils apparaissent comme tr\u00e8s satisfaits et motiv\u00e9s par leur travail : ils \u00e9valuent ainsi en moyenne leur satisfaction \u00e0 7,3\/10 et leur motivation \u00e0 7,9\/10. <strong>Cette motivation n\u2019est pas due \u00e0 leurs managers dont ils jugent s\u00e9v\u00e8rement le leadership<\/strong>.&nbsp;<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Plus \u00e9lev\u00e9e encore est leur motivation de service public et l\u2019attachement aux valeurs publiques. <\/strong>La notion de motivation de service public (PSM) a \u00e9t\u00e9 mise au point par Perry (1996) qui a identifi\u00e9 4 dimensions de la motivation qui sont propres aux fonctionnaires dans le monde. Notre \u00e9tude montre qu\u2019en France, c\u2019est l\u2019attachement aux valeurs publiques qui repr\u00e9sente le premier levier de motivation \u00e0 travailler au service du public. Au-del\u00e0 de ce r\u00e9sultat, les entretiens r\u00e9v\u00e8lent la force de l\u2019attachement aux valeurs publiques parmi les agents qu\u2019ils soient ou non cadres dirigeants.<\/p>\n<p><strong>RETENIR : Les agents de la fonction publique font preuve d\u2019un haut niveau de motivation et de satisfaction. Leur motivation de service public est extr\u00eamement \u00e9lev\u00e9e et l\u2019attachement aux valeurs publiques appara\u00eet comme leur premier levier de motivation pour s\u2019investir au quotidien non seulement dans leur travail mais dans leur mission de service public. C\u2019est aujourd\u2019hui, la vocation qui engage les agents plus que le leadership de leurs managers : une invitation de ces derniers \u00e0 progresser sur leur capacit\u00e9 de leadership mais \u00e9galement \u00e0 prendre soin de l\u2019attachement des agents aux valeurs publiques. <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24361\"><\/a>5 LE PROFIL DU LEADER PUBLIC : QUI SONT LES LEADERS PUBLICS ?<\/h1>\n<h2><a name=\"_Toc24362\"><\/a>5.1 Leaders publics : quels r\u00f4les et quelle posture ?&nbsp;<\/h2>\n<p>Le leadership d\u00e9pend nous l\u2019avons vu de la nature du contexte dans lequel op\u00e8rent les leaders ainsi que de la nature des motivations et des attentes de leadership des parties prenantes. \u00c0 travers cette \u00e9tude, nous nous sommes attach\u00e9s \u00e0 d\u00e9crire pr\u00e9cis\u00e9ment les r\u00f4les, comportements et styles de leadership des managers publics. Cette analyse, la premi\u00e8re du genre \u00e0 notre connaissance, s\u2019est faite sur la base des mod\u00e8les d\u2019analyse et de mesure du leadership scientifiquement valid\u00e9s par les chercheurs du champ des <em>Leadership Studies.<\/em>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Une \u00e9volution radicale du r\u00f4le du leader public<\/strong>. Les agents d\u00e9crivent leurs managers comme principalement investis dans les r\u00f4les d\u2019organisateur et de contr\u00f4le : ces derniers mettent aujourd\u2019hui leur leadership majoritairement au service du bon fonctionnement organisationnel et du respect des proc\u00e9dures (r\u00f4le dit d\u2019organisateur), du contr\u00f4le de l\u2019ex\u00e9cution et du reporting (r\u00f4le dit de vigilant) et de l\u2019\u00e9laboration d\u2019une vision (r\u00f4le dit du strat\u00e8ge). Mais lorsque l\u2019on interroge les agents sur les r\u00f4les qu\u2019ils souhaiteraient voir jouer par leurs managers, un profil tr\u00e8s diff\u00e9rent voit le jour. Le r\u00f4le d\u2019organisateur appara\u00eet comme le moins attendu et le seul \u00e0 n\u2019\u00eatre corr\u00e9l\u00e9 ni \u00e0 la satisfaction ni \u00e0 la motivation des agents. Les r\u00f4les de leadership les plus attendus sont ceux de coach (d\u00e9velopper les \u00e9quipes et les personnes), de communicant (partager et faire circuler les id\u00e9es et les informations), de stabilisateur (garantir le bien-\u00eatre et la s\u00e9curit\u00e9 des \u00e9quipes en p\u00e9riode de choc). Les r\u00f4les de coach et de stabilisateur sont en outre les plus pr\u00e9dicteurs du leadership attribu\u00e9 aux managers et de la satisfaction des agents \u00e0 leur endroit. Malheureusement, ces r\u00f4les sont aussi parmi les moins fr\u00e9quemment observ\u00e9s aujourd\u2019hui chez les managers publics. Seul le r\u00f4le de strat\u00e8ge d\u00e9j\u00e0 fr\u00e9quemment observ\u00e9 est \u00ab reconduit \u00bb pour l\u2019avenir.<\/p>\n<p><strong>RETENIR : Les agents comme les dirigeants, m\u00eame s\u2019ils ont une conscience aig\u00fce de la complexit\u00e9 organisationnelle et r\u00e8glementaire ne veulent plus exprimer leur leadership dans les r\u00f4les traditionnels de l\u2019organisateur gardien des processus ou du contr\u00f4leur vigilant de l\u2019ex\u00e9cution. Dans leurs attentes, les agents et managers pl\u00e9biscitent, au contraire, les r\u00f4les de coach, de stabilisateur et de communicant, des r\u00f4les qui placent le d\u00e9veloppement et la pr\u00e9servation des personnes au c\u0153ur du leadership. Seul le r\u00f4le de strat\u00e8ge reste stable et \u00ab \u00e9laborer une vision et donner du sens \u00bb reste l\u2019une des fonctions premi\u00e8res du leader public : mais celle-ci doit s\u2019accompagner d\u2019une plus grande communication et d\u2019une prise en compte de la dimension humaine notamment dans les contextes de \u00ab choc \u00bb.&nbsp;<\/strong><strong>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;<\/strong><\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24363\"><\/a>Leaders publics : quels comportements de leadership ?&nbsp;<\/h2>\n<p>Quels comportements adoptent les managers publics pour motiver et convaincre les agents et les parties-prenantes de les suivre et de mettre en \u0153uvre les d\u00e9cisions et les projets ?<\/p>\n<p><strong>Aujourd\u2019hui, et selon les agents, les managers publics s\u2019appuient sur 5 comportements de leadership privil\u00e9gi\u00e9s<\/strong> : en mettant en place des syst\u00e8mes de suivi et de contr\u00f4le de l\u2019ex\u00e9cution des t\u00e2ches, en nourrissant le sens du collectif, en inspirant confiance et le respect du fait de son haut niveau de comp\u00e9tences et de charisme, en encourageant le travail en \u00e9quipe et en faisant montre d\u2019objectivit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n<p>A l\u2019oppos\u00e9, les comportements de leadership les moins fr\u00e9quemment observ\u00e9s chez les managers publics sont la juste conscience de soi, la capacit\u00e9 \u00e0 n\u00e9gocier des objectifs gagnant-gagnant et l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement des personnes \u00e0 travers l\u2019\u00e9coute et l\u2019association de chacun.<\/p>\n<p><strong>Les comportements les plus fr\u00e9quemment observ\u00e9s ne sont pas toujours les plus efficaces<\/strong>. Le profil de leadership actuel des managers tranche non pas seulement avec les attentes mais \u00e9galement avec les comportements les plus efficaces (fortement corr\u00e9l\u00e9s au score de leadership attribu\u00e9) et motivant (fortement corr\u00e9l\u00e9s aux scores de motivation et satisfaction des agents) :&nbsp;&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Les comportements les plus producteurs de leadership pour les managers publics sont ainsi l\u2019attention aux besoins des autres, le respect impos\u00e9 par un haut niveau de comp\u00e9tence et de charisme ainsi que l\u2019int\u00e9grit\u00e9 morale. Le leadership attribu\u00e9 aux managers publics, <em>in fine<\/em>, appara\u00eet ainsi comme une question de moralit\u00e9 puis seulement ensuite comme une question d\u2019expertise ou d\u2019habilet\u00e9 relationnelle. Il en va de m\u00eame pour la satisfaction globale \u00e0 l\u2019\u00e9gard du manager qui ajoute \u00e0 la liste le soutien personnel, le discernement et l\u2019objectivit\u00e9, le travail d\u2019\u00e9quipe et le sens de la communaut\u00e9.<\/li>\n<li>Les comportements les plus producteurs de motivation et de satisfaction au travail des agents sont la capacit\u00e9 \u00e0 agir conform\u00e9ment \u00e0 ses valeurs, le charisme, le sens des valeurs et l\u2019exemplarit\u00e9 personnelle, mais \u00e9galement le soutien personnel apport\u00e9 aux \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Ces comportements ne correspondent pas toujours \u00e0 ce qu\u2019attendent les agents.<\/strong> Ces derniers pl\u00e9biscitent des comportements qu\u2019ils observent peu comme la capacit\u00e9 \u00e0 formuler une vision claire et motivante (vision), le sens des valeurs et l\u2019exemplarit\u00e9 personnelle (valeurs et exemplarit\u00e9), la capacit\u00e9 \u00e0 apporter de la reconnaissance et du soutien aux \u00e9quipes (reconnaissance et soutien) et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 morale. Mais ils reconduisent l\u2019importance du travail en \u00e9quipe et du sens de la communaut\u00e9.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Retenir : Si nous combinons les comportements de leadership les plus attendus et les plus efficaces (en termes de motivation et de satisfaction des agents), nous obtenons 5 comportements sur lesquels les managers publics soucieux de renforcer leur leadership et d\u2019accroitre l\u2019engagement de leurs \u00e9quipes, devraient concentrer leur attention :&nbsp; <\/strong><\/p>\n<ol>\n<li><strong>Proposer une vision claire et motivante de l\u2019avenir, <\/strong><\/li>\n<li><strong>Favoriser l\u2019esprit et le travail d\u2019\u00e9quipe, <\/strong><\/li>\n<li><strong>Avoir des valeurs et s\u2019y conformer, <\/strong><\/li>\n<li><strong>Nourrir le sens du collectif, <\/strong><\/li>\n<li><strong> Faire preuve d\u2019int\u00e9grit\u00e9.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h2><a name=\"_Toc24364\"><\/a>5.2 Leaders publics : quels styles de leadership ?&nbsp;<\/h2>\n<p>Combin\u00e9s ensemble, les 19 comportements que nous avons mesur\u00e9s, forment 4 styles de leadership. Quel est le style pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 des managers publics ? Au regard des r\u00e9sultats, nous pouvons dire du leader public qu\u2019il agit comme un \u00ab leader de la transformation et du collectif\u00bb, un m\u00e9lange \u00e9quilibr\u00e9 entre le style \u00ab leader tourn\u00e9 vers la transformation \u00bb et le style \u00ab leader tourn\u00e9 vers le collectif \u00bb.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Les managers publics en leaders tourn\u00e9s vers la transformation. <\/strong>Certains seront sans doute surpris, mais les managers publics, ne sont pas moins capables que leurs homologues du priv\u00e9 de mettre leur influence au service d\u2019un projet de changement et de transformation. Ce style de leadership (d\u00e9veloppe les personnes, propose une vision claire et motivante, reconna\u00eet et soutient les personnes, travaille en \u00e9quipe, encourage \u00e0 penser diff\u00e9remment, montre l\u2019exemple\/est fid\u00e8le \u00e0 ses valeurs, fait preuve de charisme) est \u00e0 la fois le plus fr\u00e9quemment observ\u00e9 mais aussi le plus attendu de la part des agents, preuve que ces derniers n\u2019attendent pas que leurs managers changent radicalement leur style de leadership mais approfondissent celui-ci. La nature de cet approfondissement appara\u00eet clairement, lorsque que l\u2019on consid\u00e8re les comportements les plus attendus ; on y retrouve 4 comportements transformationnels : la vision, la reconnaissance et le soutien aux \u00e9quipes, le travail en \u00e9quipe et l\u2019exemplarit\u00e9\/la fid\u00e9lit\u00e9 aux valeurs. Le leadership tourn\u00e9 vers la transformation est \u00e9galement fortement li\u00e9 aux r\u00f4les de coach, de stabilisateur, d\u2019int\u00e9grateur et de catalyseur du changement. Les leaders transformationnels publics se r\u00e9v\u00e8lent, \u00e0 travers cette \u00e9tude, ceux qui g\u00e9n\u00e8rent le plus de satisfaction au travail (score de la satisfaction au travail).<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Les managers publics en leaders tourn\u00e9s vers le collectif.<\/strong> Au-del\u00e0 de ce style pr\u00e9f\u00e9r\u00e9, nous observons une attente importante \u00e0 l\u2019endroit du style \u00ab tourn\u00e9 vers le collectif \u00bb qui se distingue des autres styles de leadership en ce qu\u2019il suppose un changement de posture du leader, qui n\u2019est plus dans une position dominante vis-\u00e0-vis des agents mais dans une position immanente, de facilitation des relations, et au service des personnes, et de la communaut\u00e9. Tr\u00e8s ancr\u00e9 dans les valeurs, le sens de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et du collectif, il est aussi le style de leadership qui produit le plus de motivation de service public et de satisfaction vis-\u00e0-vis du manager. Il est fortement li\u00e9 aux r\u00f4les de stabilisateur et d\u2019int\u00e9grateur et se r\u00e9v\u00e8le particuli\u00e8rement efficace quand l\u2019environnement de travail est caract\u00e9ris\u00e9 par une forte contrainte de temps, de r\u00e8gles ou de charge de travail. Les r\u00e9sultats r\u00e9v\u00e8lent \u00e9galement que leaders publics tourn\u00e9s vers le collectif sont ceux qui produisent le plus de motivation de service public (mesure de motivation de service public) et sont \u00e9galement ceux dont les <em>followers<\/em> sont les plus satisfaits (score de satisfaction vis-\u00e0-vis du manager).&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Les managers publics en gestionnaires d\u2019objectifs<\/strong>. A l\u2019oppos\u00e9, le style \u00ab tourn\u00e9 vers les objectifs \u00bb de leadership, est moins fr\u00e9quemment observ\u00e9. Il est le moins motivant et attendu de la part des agents m\u00eame s\u2019il se r\u00e9v\u00e8le efficace dans des contextes de forte contrainte de r\u00e8gles et de temps.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Les managers publics en leaders tourn\u00e9s vers l\u2019authenticit\u00e9. <\/strong>Le style \u00ab leadership tourn\u00e9 vers l\u2019authenticit\u00e9 \u00bb, est celui qui pr\u00e9sente le plus faible \u00e9cart entre l\u2019observ\u00e9 et l\u2019attendu. Il est lui aussi producteur de motivation et de satisfaction des agents, et associ\u00e9 aux r\u00f4les de coach, stabilisateur, pilote et int\u00e9grateur. Il se r\u00e9v\u00e8le particuli\u00e8rement efficace dans des contextes qui exigent la transversalit\u00e9. Ce style est aussi celui qui abrite le comportement de leadership o\u00f9 les managers publics se r\u00e9v\u00e8lent les moins dou\u00e9s : la conscience de soi. Une caract\u00e9ristique qu\u2019ils partagent avec les managers des entreprises priv\u00e9es.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Retenir : Encore plus de transformation et de sens du collectif. Aujourd\u2019hui, les managers publics se r\u00e9v\u00e8lent \u00eatre des leaders tourn\u00e9s vers la transformation et le collectif. Ils mettent ainsi leur influence principalement au service du changement et de la construction d\u2019une communaut\u00e9 d\u2019agents li\u00e9s par les valeurs et par le sens de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral. Ainsi, si les agents attendent de leurs managers de changer radicalement leurs r\u00f4les et leurs postures, en mati\u00e8re de style de leadership, ils demandent plus de ce qu\u2019ils observent (les scores attendus de leadership tourn\u00e9s vers le transformationnel et vers le collectif sont ainsi respectivement de 32% et 30 % sup\u00e9rieurs \u00e0 ceux actuellement observ\u00e9s).&nbsp; <\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24365\"><\/a>6 LEADERSHIP PUBLIC : UNE LECTURE COMPAR\u00c9E<\/h1>\n<p><strong>Efficacit\u00e9, styles et attentes de leadership : beaucoup de similitudes entre le public et le priv\u00e9 ! <\/strong><\/p>\n<p>Le premier volet de l\u2019\u00e9tude men\u00e9 en 2015 chez les managers de la sph\u00e8re priv\u00e9e (1378 r\u00e9pondants \u00e0 un questionnaire en ligne sur le leadership des managers et les attentes des \u00e9quipes) nous a permis de comparer les managers publics et priv\u00e9s sur diff\u00e9rents aspects.<\/p>\n<p>La croyance g\u00e9n\u00e9rale veut que les leaders dans la sph\u00e8re publique et dans la sph\u00e8re priv\u00e9e ne se comportent pas de la m\u00eame mani\u00e8re, n\u2019usent pas des m\u00eames ressorts de leadership. Un des dirigeants interrog\u00e9s disait d\u2019ailleurs \u00ab Je pense qu\u2019il y a 1000 fa\u00e7ons d\u2019exprimer un leadership qui est forc\u00e9ment diff\u00e9rent dans le public et dans le priv\u00e9 \u00bb. Il s\u2019av\u00e8re pourtant que les managers du public et du priv\u00e9 ne sont <em>in fine<\/em> pas tr\u00e8s diff\u00e9rents et que les attentes des \u00e9quipes sont similaires. En effet, dans les deux cas, les \u00e9quipes&nbsp; ont des taux de satisfaction \u00e9quivalents vis-\u00e0-vis de leurs managers (6,4\/10 dans le public et 6,2\/10 dans le priv\u00e9) et per\u00e7oivent le leadership de leurs managers au m\u00eame niveau (5,8\/10 dans le public et 5,5\/10 dans le priv\u00e9)<a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\"><sup>[3]<\/sup><\/a>. En mati\u00e8re de style de leadership, les managers se comportent \u00e9galement de la m\u00eame fa\u00e7on et la conscience de soi est une qualit\u00e9 qui fait d\u00e9faut aussi bien dans la sph\u00e8re publique que dans la sph\u00e8re priv\u00e9e.<\/p>\n<p>En mati\u00e8re d\u2019attentes, le style \u00ab tourn\u00e9 vers la transformation \u00bb arrive en t\u00eate suivi du style \u00ab tourn\u00e9 vers le collectif \u00bb dans les deux sph\u00e8res et avec des niveaux d\u2019attentes similaires. Les salari\u00e9s du priv\u00e9 accordent cependant plus d\u2019importance au style \u00ab tourn\u00e9 vers l\u2019authenticit\u00e9 \u00bb que ceux du public.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Leadership et \u00e9galit\u00e9 : quelques diff\u00e9rences !<\/strong>&nbsp;<\/p>\n<p>Nous avons \u00e9galement r\u00e9alis\u00e9 quelques comparaisons au sein de l\u2019\u00e9chantillon de r\u00e9pondants de la sph\u00e8re publique. En effet, il n\u2019est pas rare d\u2019entendre que les hommes et les femmes se comportent diff\u00e9remment en position de leader ou encore que les personnes d\u2019\u00e2ges diff\u00e9rents n\u2019ont pas les m\u00eames attentes vis-\u00e0-vis de leur manager. Nous avons donc souhait\u00e9 apporter \u00e9galement un \u00e9clairage sur ces questions dans le contexte de la sph\u00e8re publique.<\/p>\n<p>Il s\u2019av\u00e8re qu\u2019on d\u00e9tecte extr\u00eamement peu de diff\u00e9rences (significatives au sens statistique du terme) entre les diff\u00e9rents groupes analys\u00e9s. L\u2019\u00e2ge, l\u2019anciennet\u00e9, le niveau d\u2019\u00e9tude ou la fonction publique d\u2019appartenance (\u00c9tat, Territoriale, Hospitali\u00e8re) n\u2019influencent pas les attentes des agents en mati\u00e8re de leadership de leurs managers.<\/p>\n<p>Les hommes et les femmes recherchent \u00e9galement des styles de leader identiques. Les femmes accordent n\u00e9anmoins plus d\u2019importance au style \u00ab tourn\u00e9 vers le collectif \u00bb, notamment \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 faire exister une communaut\u00e9 (sens de la communaut\u00e9), et \u00e0 mettre tout le monde sur un m\u00eame pied d\u2019\u00e9galit\u00e9 (\u00e9galitarisme). Elles recherchent \u00e9galement encore plus les leaders capables d\u2019adopter une posture de coach.<\/p>\n<p>En tant que managers, les hommes et les femmes, n\u2019adoptent pas de styles de leadership diff\u00e9rents. Cependant, les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude montrent que les femmes font montre d\u2019un leadership plus efficace que les hommes dans la sph\u00e8re publique. Il est important de noter que ce r\u00e9sultat d\u00e9note de ce qu\u2019on retrouve dans la litt\u00e9rature scientifique et dans nos pr\u00e9c\u00e9dentes \u00e9tudes dans le sens o\u00f9 on ne retrouve pas habituellement de diff\u00e9rences entre les hommes et les femmes d\u2019un point de vue efficacit\u00e9. Ce r\u00e9sultat m\u00e9rite donc d\u2019\u00eatre consolid\u00e9 \u00e0 travers une reproduction de cette \u00e9tude \u00e0 plus grande \u00e9chelle.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24366\"><\/a>7 D\u00c9VELOPPER LES LEADERS ET LE LEADERSHIP PUBLICS<\/h1>\n<p>\u00c0 partir des r\u00e9sultats ci-dessus, nous avons mis au point deux outils. Le premier est une cartographie du leadership public. Le second est une liste de 3 recommandations pour orienter le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences manag\u00e9riales dans la sph\u00e8re publique.<\/p>\n<p><strong>Cartographie du leadership public. <\/strong>La carte interactive ci-dessous permet de naviguer dans les 3 dimensions du leadership public. Ce faisant elle offre un mod\u00e8le auquel il est possible de confronter les r\u00e9f\u00e9rentiels manag\u00e9riaux actuels mobilis\u00e9s par les DRH dans l\u2019\u00e9valuation des dirigeants de la sph\u00e8re publique. Il s\u2019agit d\u2019un mod\u00e8le descriptif (non normatif) qui rend compte des pratiques efficaces et attendues par les agents et mises en \u0153uvre par les managers publics. Notre objectif est ici de rendre compte et surtout, d\u2019objectiver, le leadership public, qui fait souvent l\u2019objet de croyances st\u00e9r\u00e9otyp\u00e9es qui gr\u00e8vent l\u2019efficacit\u00e9 et la diversit\u00e9 des managers publics<a href=\"#_ftn4\" name=\"_ftnref4\"><sup>[4]<\/sup><\/a>. Il revient aux d\u00e9cideurs publics et politiques de d\u00e9cider ensuite de la norme et de la culture manag\u00e9riale qu\u2019ils souhaitent diffuser et promouvoir \u00e0 travers les processus RH et les pratiques de management.<\/p>\n<p><strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<p><strong>Recommandations et convictions pour l\u2019action.<\/strong> \u00c0 partir des r\u00e9sultats, nous avons \u00e9labor\u00e9 une feuille de route en 3 points pour les managers publics qui souhaitent renforcer leur leadership et pour ceux qui les accompagnent dans cette entreprise, nous obtenons en conclusion 3 grands chantiers de d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n<p><strong>Recommandation #1. D\u00e9velopper la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer positivement les paradoxes<\/strong>. Les organisations publiques sont des organisations dites hybrides. Elles se distinguent en ce qu\u2019elles poursuivent souvent des buts doubles et parfois antagoniques. \u00c0 la diff\u00e9rence des entreprises priv\u00e9es qui, en majorit\u00e9, poursuivent un unique but de profitabilit\u00e9, les organisations publiques doivent d\u00e9sormais satisfaire, et \u00e0 des exigences de service public, et \u00e0 des exigences d\u2019efficience en termes d\u2019utilisation des ressources. Les dirigeants que nous avons rencontr\u00e9s, quelle que soit leur fonction publique d\u2019appartenance, sont r\u00e9guli\u00e8rement confront\u00e9s \u00e0 des arbitrages impossibles : entre ces objets publics transcendants et absolus (la sant\u00e9, l\u2019\u00e9ducation, la justice, la science, la France etc.) et l\u2019obligation de r\u00e9duction des co\u00fbts et d\u2019optimisation. C\u2019est pourquoi, nous ne d\u00e9crivons pas le contexte du leader public, uniquement comme complexe ou conflictuel, contraint ou difficile, mais surtout comme un environnement paradoxal. L\u2019enjeu, pour les leaders publics n\u2019est pas de choisir entre deux options mais bien d\u2019imaginer comment mieux soigner \u00e0 moindre co\u00fbt, mieux \u00e9duquer avec autant, voire moins de ressources. Sortir des options \u00ab ou\/ou \u00bb pour identifier des solutions \u00ab et\/et \u00bb est le d\u00e9fi cr\u00e9atif qui se pose aux leaders publics, de fa\u00e7on bien plus aig\u00fce qu\u2019\u00e0 leurs homologues du priv\u00e9. Ainsi, s\u2019il est une r\u00e9flexion et une pratique qu\u2019il faut initier aupr\u00e8s des DRH, c\u2019est bien celle-ci : comment former les managers \u00e0 la gestion des paradoxes et ce qu\u2019elle suppose : g\u00e9rer le stress li\u00e9 \u00e0 l\u2019incertitude et au choix, assumer une certaine ambivalence et labilit\u00e9 intellectuelle et comportementale seule \u00e0 m\u00eame de g\u00e9rer des situations paradoxales, changer de perspective intellectuelle sur les paradoxes, stimuler la cr\u00e9ativit\u00e9 pour trouver des solutions hybrides etc. ?&nbsp;<\/p>\n<p>La capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer positivement les paradoxes sera sans doute un levier puissant de r\u00e9ussite et de leadership des managers publics, ainsi qu\u2019un levier de transformation positif de l\u2019administration. Face \u00e0 la demande de vision des agents, les leaders capables de formuler une vision qui int\u00e8gre et d\u00e9passe cette dimension paradoxale auront une capacit\u00e9 d\u2019entrainement unique.<\/p>\n<p><strong>Recommandation #2. Placer les valeurs publiques et la morale personnelle au c\u0153ur du management<\/strong>. La l\u00e9gitimit\u00e9 est la reconnaissance du caract\u00e8re moralement acceptable du pouvoir (Petit, 2013). La philosophe Simone Weil, disait : \u00ab <em>l\u2019ob\u00e9issance \u00e0 un homme dont l\u2019autorit\u00e9 n\u2019est pas illumin\u00e9e de l\u00e9gitimit\u00e9 est un cauchemar <\/em>\u00bb. Un dirigeant ou une dirigeante, ne voit son pouvoir et son leadership \u00e9tablis durablement qu\u2019\u00e0 la condition qu\u2019ils soient reconnus comme conformes aux valeurs morales de son \u00e9poque, notamment en mati\u00e8re d\u2019exercice du pouvoir. Le leadership public est fortement moral et ce \u00e0 deux niveaux : premi\u00e8rement, les agents placent les valeurs publiques au c\u0153ur de leur engagement quotidien. C\u2019est ce qui les motive en premier lieu. Deuxi\u00e8mement, ils expriment des attentes \u00e9lev\u00e9es \u00e0 l\u2019endroit de la moralit\u00e9 de leurs managers et de leur fid\u00e9lit\u00e9 aux dites valeurs. En ce sens, et comme leurs homologues du priv\u00e9, les agents placent la morale au c\u0153ur du leadership, et articulent fortement morale publique et morale des individus qui exercent le pouvoir. C\u2019est pourquoi, les managers publics doivent placer tout en haut de leurs agendas, non seulement l\u2019importance d\u2019articuler leur vision autour des valeurs publiques r\u00e9affirm\u00e9es, mais \u00e9galement d\u2019int\u00e9grer un travail de conscience de soi (les r\u00e9sultats montrent que les managers ne sont pas bien \u00e9valu\u00e9s en la mati\u00e8re). Par-l\u00e0, nous entendons \u00e0 la fois un travail de connaissance de soi (quelles sont mes valeurs, mes r\u00f4les, mes forces, mes faiblesses), un travail de transparence (je laisse \u00e0 voir qui je suis), et un travail de consistance (j\u2019agis conform\u00e9ment \u00e0 ce que je suis). Aujourd\u2019hui, les \u00e9quipes veulent suivre non plus un d\u00e9tenteur de l\u2019autorit\u00e9 mais une personne qui dirige, et bien s\u00fbr elles veulent savoir qui est cette personne pour lui faire confiance.<\/p>\n<p><strong>Recommandation #3. Changer de posture pour activer le potentiel transformationnel. <\/strong>C\u2019est l\u2019un des r\u00e9sultats les plus marquants de cette \u00e9tude. Les agents ne veulent plus d\u2019un manager qui organise et contr\u00f4le mais d\u2019un leader qui d\u00e9veloppe les individus, les soutient en cas de difficult\u00e9 et leur permet de progresser. Nous pensons que l\u2019accompagnement des managers publics vers une posture manag\u00e9riale plus proche du coaching c\u2019est-\u00e0-dire plus centr\u00e9e sur les personnes (versus les processus et les proc\u00e9dures), le d\u00e9veloppement (versus le contr\u00f4le) et ce dans une relation de pouvoir plus plate voire \u00e9galitaire (versus verticale et asym\u00e9trique) peut agir positivement \u00e0 deux niveaux. Premi\u00e8rement, en r\u00e9pondant aux attentes exprim\u00e9es par les agents qui jugent s\u00e9v\u00e8rement les r\u00f4les traditionnels. Et deuxi\u00e8mement en permettant un alignement entre le r\u00f4le de leadership et le style de leadership : les managers publics poss\u00e8dent aujourd\u2019hui un style de leadership hybride, m\u00e9langeant la capacit\u00e9 \u00e0 transformer et celle d\u2019\u00eatre au service du collectif. Cependant, ces deux styles (\u00ab tourn\u00e9 vers le transformationnel \u00bb et \u00ab tourn\u00e9 vers le collectif \u00bb ont un point commun : ils font reposer l\u2019influence sur les valeurs partag\u00e9es et le souci des autres. Nous pensons donc, qu\u2019en faisant \u00e9voluer la posture manag\u00e9riale, le potentiel de leadership pourra se r\u00e9v\u00e9ler et les managers publics trouver un positionnement qui porte le d\u00e9veloppement de leur leadership en ad\u00e9quation avec les attentes des agents.<\/p>\n<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <strong>&nbsp;<\/strong><\/p>\n<h1><a name=\"_Toc24367\"><\/a>8 R\u00c9F\u00c9RENCES<\/h1>\n<p>Avolio, B.J., and Bass, B.M. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire. Published by Mind Garden, Inc., <a href=\"http:\/\/www.mindgarden.com\/\">www.mindgarden.com<\/a><a href=\"http:\/\/www.mindgarden.com\/\">.<\/a><\/p>\n<p>Avolio, B.J. , Gardner, W.L., and Walumba, F.O. (2007). Authentic Leadership Questionnaire. Published by Mind Garden, Inc., <a href=\"http:\/\/www.mindgarden.com\/\">www.mindgarden.com<\/a><a href=\"http:\/\/www.mindgarden.com\/\">.<\/a><\/p>\n<p>Carless, S.A., Wearing, A.J., Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of business and psychology, 14(3), 389 \u2013 405.<\/p>\n<p>DGAFP (2014). Fonction Publique \u2013 Chiffres-cl\u00e9s 2014<a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">. <\/a><a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">http:\/\/www.fonction<\/a><a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf<\/a><\/p>\n<p>Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B.E., Andersen, L.B., Cerase, F.P., Christensen, R.K., Desmarais, C.,<\/p>\n<p>Koumenta, M., Leisink, P., Liu, B., Palidauskaite, J., Pedersen, L.H., Perry, J.L., Ritz, A., Taylor, J., &amp; De Vivo, P. (2013). Investigating the Structure and Meaning of Public Service Motivation across Populations: Developing an International Instrument and Addressing Issues of Measurement Invariance. Journal of Public Administration Research and Theory, 23, 79 \u2013 102.<\/p>\n<p>Perry, J.L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory 6, 5 \u2013 22.<\/p>\n<p>Petit, V. (2013). Leadership, l&rsquo;art et la science de la direction d&rsquo;entreprise. Pearson.&nbsp;<\/p>\n<p>Petit, V., &amp; Delanghe, M. (2015). La r\u00e9volution du leadership. <a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">revolution<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">&#8211;<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">du<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">&#8211;<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">leadership<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">&#8211;<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">rapport<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">&#8211;<\/a><a href=\"https:\/\/fr.slideshare.net\/lesechos2\/la-revolution-du-leadership-rapport-rpondants\">rpondants<\/a><\/p>\n<p>Petit, V., &amp; Saint-Michel, S. (2016). Hommes, Femmes, Leadership, Mode d\u2019emploi. Pearson.<\/p>\n<p>Reed, L.L., Vidaver-Cohen, D., and Colwell, S.R. (2011). A new scale to measure executive servant leadership: Development, analysis, and implications for research. Journal of Business Ethics, 101(3), 415 \u2013 434.<\/p>\n<p>Rost, J.C. (1993). Leadership for the Twenty-first Century. Greenwood Publishing Group.<\/p>\n<p>Yukl, G.A. (2010). Leadership in Organizations, Seventh Edition. Prentice Hall.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> Source : DGAFP, 2014 : <a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">http:\/\/www.fonction<\/a><a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">&#8211;<\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.fonction-publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf\">publique.gouv.fr\/files\/files\/statistiques\/chiffres_cles\/pdf\/chiffres_cles_2014.pdf<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[2]<\/a> Il n\u2019existe pas de traduction fran\u00e7aise exacte pour le leadership, ce qui explique que nous l\u2019employons ainsi. Les scientifiques qui \u00e9tudient le ph\u00e9nom\u00e8ne que le terme recouvre utilisent les concepts connexes d\u2019influence interpersonnelle et\/ou sociale, et parfois celui de l\u00e9gitimit\u00e9 personnelle. Quoiqu\u2019il en soit, il s\u2019agit d\u2019\u00e9tudier comment un individu, en contexte et dans sa relation aux autres, tente de les influencer en vue d\u2019atteindre un but commun et ce, sans user de coercition, de menace de sanction, de promesses de r\u00e9tribution \u00e9conomique ou encore de manipulation psychologique. Bien entendu, la poursuite de buts purement individuels et \u00e9go\u00efstes ne rel\u00e8ve pas non plus de la sph\u00e8re d\u2019\u00e9tude du leadership ou alors sous l\u2019angle de l\u2019exploration de ses d\u00e9rives et d\u00e9voiements (Petit, V (2013), <em>Leadership<\/em>, Pearson)&nbsp;<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[3]<\/a> Les scores pr\u00e9sent\u00e9s ici ne sont pas diff\u00e9rents d\u2019un point de vue statistique.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref4\" name=\"_ftn4\">[4]<\/a> Nous revenons en d\u00e9tail sur la m\u00e9thodologie d\u2019explicitation et de transformation de la culture et des mod\u00e8les de leadership dans les organisations dans l\u2019ouvrage suivant : Petit, V. &amp; Saint-Michel, S. Hommes, femmes, leadership : mode d\u2019emploi, Pearson, 2016.<\/p>\n<p><strong>Les auteurs&nbsp; <\/strong><\/p>\n<p><strong>Val\u00e9rie PETIT <\/strong>est docteure en sciences de gestion (CNAM) et dipl\u00f4m\u00e9e de l\u2019IEP de Lille, du CELSEA et de l\u2019EHESS. Elle est professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School. Ses travaux de recherche portent sur les th\u00e8mes du leadership et du management de la diversit\u00e9.&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Marieke DELANGHE<\/strong> est docteure en sciences de gestion (Universit\u00e9 de Lille) et chercheure \u00e0 l\u2019EDHEC. Ses travaux de recherche portent sur le leadership et la diversit\u00e9 et les approches quantitatives.<\/p>\n<p><strong>Hager JEMEL <\/strong>est docteure en sciences de gestion (IAE Lille) et professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School. Ses travaux de recherche portent sur le management de la diversit\u00e9 et les enjeux de la RSE.<\/p>\n<p><strong>Genevi\u00e8ve HOURIET SEGARD <\/strong>est docteure en sciences \u00e9conomiques (IEP Paris), dipl\u00f4m\u00e9e de HEC Lausanne et d\u2019un Master en RSE (IAE Gustave Eiffel). Ses travaux de recherche portent sur les probl\u00e9matiques de genre et d\u00e9mographie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Val\u00e9rie PETIT,&nbsp;professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School, &nbsp;Marieke DELANGHE,&nbsp;chercheure \u00e0 l\u2019EDHEC,&nbsp;Hager JEMEL,&nbsp;professeure associ\u00e9e de management \u00e0 l\u2019EDHEC Business School et&nbsp;Genevi\u00e8ve HOURIET SEGARD,&nbsp;docteure en sciences \u00e9conomiques (IEP Paris), ont r\u00e9alis\u00e9, en partenariat avec le cabinet Convitions&amp;Co (ConvictionsRH), une \u00e9tude sur les dirigeants de la sph\u00e8re publique intitul\u00e9e \u00a0\u00bb Promesses<a href=\"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/2017\/06\/10\/promesses-et-paradoxes-du-leadership-public\/\" class=\"read-more\">Read the Rest&#8230;<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1891","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1891","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1891"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1891\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1911,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1891\/revisions\/1911"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1891"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1891"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1891"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}