{"id":584,"date":"2016-06-20T11:28:20","date_gmt":"2016-06-20T10:28:20","guid":{"rendered":"http:\/\/sjfu.fr\/intranet\/?p=584"},"modified":"2016-06-20T11:38:32","modified_gmt":"2016-06-20T10:38:32","slug":"missions-valeurs-metiers-statuts-et-management-de-la-haute-fonction-publique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/2016\/06\/20\/missions-valeurs-metiers-statuts-et-management-de-la-haute-fonction-publique\/","title":{"rendered":"Missions, valeurs, m\u00e9tiers, statuts et management de la haute fonction publique"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft\" src=\"http:\/\/www.hautefonctionpublique.org\/g16\/images\/g16b_r.png\" width=\"107\" height=\"60\" \/>La Haute Fonction Publique proc\u00e8de d\u2019une attente de la collectivit\u00e9 nationale port\u00e9e par les responsables de l\u2019Etat qu\u2019elle sert. Cette question se d\u00e9cline ici en quatre s\u00e9quences\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li>Qu&rsquo;attendent les citoyens de l&rsquo;\u00c9tat\u00a0?<\/li>\n<li>Comment l&rsquo;\u00c9tat envisage-t-il de r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes\u00a0?<\/li>\n<li>Quelles sont, dans ce contexte, les missions essentielles de la haute fonction publique\u00a0?<\/li>\n<li>Quelles sont les valeurs qui fondent son action\u00a0?<\/li>\n<\/ol>\n<p>Son intervention pose cinq questions majeures\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li>Quels m\u00e9tiers doit-elle mettre en \u0153uvre et de quelles comp\u00e9tences a-t-elle besoin pour cela\u00a0?<\/li>\n<li>Une \u00e9volution statutaire de la haute fonction publique peut-elle \u00eatre un facteur de progr\u00e8s\u00a0?<\/li>\n<li>Le management des comp\u00e9tences des hauts fonctionnaires\u00a0doit-il \u00e9voluer ?<\/li>\n<li>Quelles sont les principales questions que posent aujourd&rsquo;hui les r\u00e9mun\u00e9rations des hauts fonctionnaires ? Comment optimiser les effectifs des hauts fonctionnaires en fonction des besoins \u00e0 satisfaire\u00a0?<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les quatre premiers points n\u2019ont d\u2019autre ambition que de rappeler le contexte dans lequel se situe l\u2019action de la haute fonction publique. Il ne s\u2019agit pas d\u2019identifier de fa\u00e7on exhaustive, encore moins de hi\u00e9rarchiser, les attentes de nos concitoyens ni de d\u00e9crire les programmes d\u2019action qui reviennent aux responsables politiques, mais de montrer l\u2019importance des orientations politiques dans la fa\u00e7on dont les hauts fonctionnaires peuvent et doivent exercer leurs responsabilit\u00e9s.<\/p>\n<p>On abordera ici, dans un premier temps, la s\u00e9rie des cinq derni\u00e8res questions, qui rel\u00e8vent du \u00ab\u00a0comment faire\u00a0\u00bb. Les quatre questions liminaires, qui rel\u00e8vent du \u00ab\u00a0que faire\u00a0\u00bb, seront trait\u00e9es in fine.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Comment faire\u00a0?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1\u00a0: M\u00e9tiers et les profils de comp\u00e9tence de la Haute Fonction Publique\u00a0: vers une reconnaissance internationale des titres<\/strong><\/p>\n<p>La haute fonction publique est compos\u00e9e de responsables qui ont re\u00e7u un haut niveau de formation r\u00e9pondant \u00e0 des besoins sp\u00e9cifiques.<\/p>\n<p>Deux voies coexistent\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Celle des corps techniques recrutant \u00e0 l\u2019Ecole Polytechnique\u00a0: apr\u00e8s une formation g\u00e9n\u00e9raliste, de niveau bac +5, les \u00e9tudiants peuvent entrer dans un corps technique et re\u00e7oivent alors une formation compl\u00e9mentaire dans une \u00e9cole d\u2019ing\u00e9nieurs sp\u00e9cialis\u00e9e de 1 \u00e0 3 ans, destin\u00e9e \u00e0 donner la comp\u00e9tence technique n\u00e9cessaire \u00e0 leurs premiers emplois dans le corps.<\/li>\n<li>Celle des corps administratifs recrutant \u00e0 l\u2019Ecole Nationale d\u2019Administration\u00a0: apr\u00e8s une premi\u00e8re formation \u00e0 dominante juridique ou \u00e9conomique, de niveau bac + 5 (au moins bac +3), ils sont recrut\u00e9s \u00e0 l\u2019ENA et form\u00e9s sur une dur\u00e9e de 3 ans \u00e0 l\u2019exercice de l\u2019Etat mais sans sp\u00e9cialisation particuli\u00e8re, les corps \u00e9tant choisis \u00e0 l\u2019issue de la p\u00e9riode d\u2019enseignement\u00a0: les connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es sont acquises pendant le d\u00e9but de carri\u00e8re. Le double cursus peut \u00e9galement se rencontrer.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les premiers postes, dans tous les cas de figure, doivent permettre de parfaire la formation et de r\u00e9pondre avec efficacit\u00e9 aux attentes de l\u2019administration dans les t\u00e2ches qui sont confi\u00e9es aux jeunes hauts fonctionnaires. Ces postes doivent permettre aussi d\u2019acqu\u00e9rir l\u2019exp\u00e9rience n\u00e9cessaire aux fonctions de management. Il para\u00eet tr\u00e8s souhaitable que les hauts fonctionnaires aient ainsi exerc\u00e9 dans diff\u00e9rents postes avant d&rsquo;acc\u00e9der \u00e0 des responsabilit\u00e9s de direction o\u00f9 les capacit\u00e9s d\u2019encadrement et de pilotage sont fondamentales, quelle que soit la formation d\u2019origine\u00a0: directeurs, chefs de service, sous-directeurs \u2026, en services centraux ou d\u00e9concentr\u00e9s, sans compter les essaimages possibles dans d\u2019autres fonctions d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, en collectivit\u00e9, en \u00e9tablissement public, au service de l\u2019Union Europ\u00e9enne ou d\u2019organismes internationaux\u2026<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Pr\u00e9server la richesse et la diversit\u00e9 des comp\u00e9tences<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Les \u00e9volutions dans la structure des grands corps techniques et administratifs de l\u2019Etat ne doivent pas remettre en cause la logique des comp\u00e9tences qui est au c\u0153ur des performances de la haute fonction publique fran\u00e7aise. En premier lieu, parce que les fonctions de base que remplissent les membres de ces\u00a0 corps, lorsqu\u2019ils ne sont pas en situation d\u2019occuper des emplois de direction, demeurent, en elles-m\u00eames, importantes pour l\u2019action de l\u2019Etat. Apporter une expertise technique ou juridique, inspecter des installations class\u00e9es, contr\u00f4ler ou rendre des jugements, superviser le syst\u00e8me financier, doit continuer \u00e0 \u00eatre effectu\u00e9 par des personnes bien form\u00e9es, comp\u00e9tentes et motiv\u00e9es. Pour que l\u2019action de l\u2019Etat reste cr\u00e9dible, il faut que le contr\u00f4leur ou l\u2019expert public soit aussi bien inform\u00e9 et comp\u00e9tent que le contr\u00f4l\u00e9 ou l\u2019expert du priv\u00e9. \u00a0En second lieu, parce que la diversit\u00e9 de leurs formations, de leurs m\u00e9tiers et de leurs exp\u00e9riences est la richesse de notre haute fonction publique. A partir de ses\u00a0 comp\u00e9tences et de ses m\u00e9tiers diff\u00e9rents, la haute fonction publique, qui n\u2019est pas compos\u00e9e de clones, offre un vivier diversifi\u00e9 dans lequel peuvent \u00eatre choisis les managers dirigeants.<\/p>\n<p>Toute \u00e9volution des formations et des corps de hauts fonctionnaires doit maintenir cette diversit\u00e9 des comp\u00e9tences.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Encourager la formation continue et la reconnaissance des parcours<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>La formation continue (et la reconversion \u00e9ventuelle) des cadres de la fonction publique doit pouvoir faire l\u2019objet de possibilit\u00e9s accrues, notamment dans le cadre de partenariats avec les grandes \u00e9coles du service public ou l\u2019universit\u00e9. Les mod\u00e8les anglo-saxons, qui conjuguent, en cours de carri\u00e8re, la validation d\u2019exp\u00e9riences professionnelles sous forme de \u00ab\u00a0cr\u00e9dits\u00a0\u00bb universitaires et des possibilit\u00e9s nombreuses de formations universitaires compatibles avec l\u2019exercice des fonctions (en cours du soir, formations estivales, temps am\u00e9nag\u00e9) sont sans doute sur ce point des exemples \u00e0 suivre.<\/p>\n<p>La qualit\u00e9 de la formation dispens\u00e9e, sa reconnaissance internationale et les parcours propos\u00e9s sont des crit\u00e8res majeurs d\u2019attractivit\u00e9 de la haute fonction publique. Ce sont aussi des \u00e9l\u00e9ments indispensables pour avoir une fonction publique efficace, comp\u00e9tente et \u00e0 m\u00eame de dialoguer voire rivaliser avec le haut encadrement des autres pays et des entreprises.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>S\u2019inscrire dans les standards internationaux<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>En outre, il est n\u00e9cessaire que les formations initiales correspondent \u00e0 des standards internationaux\u00a0: de plus en plus, les hauts fonctionnaires sont amen\u00e9s \u00e0 c\u00f4toyer leurs homologues d\u2019autres pays voire \u00e0 entrer en concurrence avec eux pour obtenir des postes de responsabilit\u00e9s aux niveaux europ\u00e9ens et internationaux\u00a0; ils sont aussi en contact avec des interlocuteurs du secteur priv\u00e9 et doivent \u00eatre reconnus \u00e0 leur juste valeur et \u00eatre cr\u00e9dibles d\u2019embl\u00e9e. Or, la norme internationale qui s\u2019impose est le syst\u00e8me Licence-Master-Doctorat et le doctorat est g\u00e9n\u00e9ralement consid\u00e9r\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tranger comme la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 avoir pour obtenir des postes d\u2019un certain niveau.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En ce qui concerne le concours de l\u2019ENA, la loi a pr\u00e9vu, pour le concours interne, une assimilation \u00e0 des services effectifs des p\u00e9riodes pendant lesquelles les titulaires d\u2019un dipl\u00f4me de doctorat ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un contrat doctoral. Ces p\u00e9riodes sont \u00e9galement assimil\u00e9es \u00e0 une p\u00e9riode d\u2019activit\u00e9 professionnelle pour se pr\u00e9senter au troisi\u00e8me concours, dans la limite de trois ans.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les corps techniques, \u00e0 l\u2019exception du corps de l\u2019armement, ont d\u00e9j\u00e0 ouvert la possibilit\u00e9 de recruter des docteurs sur titre, et quelques recrutements ont lieu. Toutefois, la voie la plus classique est l\u2019acquisition du dipl\u00f4me de docteur en cours de formation des corpsards. Elle repr\u00e9sente pr\u00e8s de 30% des effectifs d\u2019une promotion d\u2019IPEF par exemple.<\/p>\n<p>Cela n\u2019est toutefois pas suffisant\u00a0: les besoins des corps de l\u2019Etat ne peuvent \u00eatre pourvus par simple juxtaposition de profils doctoraux pointus. Il convient que tous les membres des corps puissent disposer d\u2019un dipl\u00f4me reconnu internationalement.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Actuellement, le master lui-m\u00eame n\u2019est pas toujours garanti par la formation des hauts fonctionnaires. Il convient donc \u00e0 la fois de rapprocher le syst\u00e8me de formation \u00ab\u00a0\u00e0 la fran\u00e7aise\u00a0\u00bb des hauts fonctionnaires des syst\u00e8mes pr\u00e9valant ailleurs et de garantir un certain niveau de dipl\u00f4me par \u00e9quivalence de formation, voire de comp\u00e9tences acquises en cours de carri\u00e8re. Ainsi, l\u2019Ecole Polytechnique devrait, au bout de 3 ans et non 4, offrir le titre de \u00ab\u00a0master 2\u00a0\u00bb et les formations en Ecoles d\u2019Application offrir la possibilit\u00e9 d\u2019une th\u00e8se de sciences en 3 ans, commenc\u00e9e en cours de master 2, pour ceux qui le souhaitent. Des possibilit\u00e9s de m\u00eame type devraient \u00eatre offertes par les autres \u00e9coles de service public.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le titre de docteur restant le plus prestigieux, quelle que soit la r\u00e9alit\u00e9 de ce que recouvre ce terme, une \u00e9quivalence au titre de docteur, selon un titre \u00e0 trouver comprenant le mot \u00ab\u00a0docteur\u00a0\u00bb pourrait \u00eatre \u00e9tablie pour l\u2019ensemble des hauts fonctionnaires de formation technique, \u00e9conomique ou juridique. L\u2019universit\u00e9 Paris-Dauphine met en place par exemple\u00a0 des \u00ab\u00a0doctorats professionnels\u00a0\u00bb d\u2019un an, ce qui peut aussi correspondre aux besoins exprim\u00e9s pour l\u2019Etat\u00a0: les partenariats que les grandes \u00e9coles de formation des hauts fonctionnaires ont d\u00e9j\u00e0 nou\u00e9s avec les universit\u00e9s pourraient \u00eatre \u00e9tendus \u00e0 ce type de dipl\u00f4me. Enfin, une validation des acquis de l\u2019exp\u00e9rience pourrait permettre en cours de carri\u00e8re d\u2019obtenir un dipl\u00f4me plus reconnaissable internationalement, de docteur ou au moins de master type \u00ab\u00a0master of public administration\u00a0\u00bb sur le mod\u00e8le des MBA pour le secteur du froid.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2\u00a0: Pour une \u00e9volution du cadre statutaire de la Haute Fonction Publique<\/strong><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0La haute fonction publique soutient l\u2019\u00c9tat. Elle ne demande rien, mais elle m\u00e9rite d\u2019\u00eatre soutenue par lui.\u00a0\u00bb <\/em>Jean-Marc Sauv\u00e9, vice-pr\u00e9sident du Conseil d\u2019Etat<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\"><sup><sup>[1]<\/sup><\/sup><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Une haute fonction publique de carri\u00e8re recrut\u00e9e par concours<\/strong><\/p>\n<p>Le G16 rappelle son attachement \u00e0\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Une <strong>fonction publique de carri\u00e8re<\/strong> qui garantit \u00e0 la fois\u00a0:\n<ul>\n<li>Une fid\u00e9lit\u00e9 aux valeurs du service public\u00a0: sens de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, traitement non discriminatoire\u00a0;<\/li>\n<li>Une continuit\u00e9 de l\u2019action de l\u2019Etat\u00a0;<\/li>\n<li>Un minimum d\u2019ind\u00e9pendance vis-\u00e0-vis du pouvoir politique dans le cadre du principe d\u00e9mocratique g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019\u00e9quilibre des pouvoirs.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>On peut d\u2019ailleurs observer que la fonction publique de carri\u00e8re est le mod\u00e8le dominant en Europe et qu\u2019un certain nombre de pays sont pass\u00e9s de la fonction publique d\u2019emploi \u00e0 celle de carri\u00e8re.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Le <strong>recrutement par concours<\/strong> est le plus conforme \u00e0 nos institutions (Art. 6. de la d\u00e9claration des droits de l\u2019homme et du citoyen\u00a0: \u00ab\u00a0<em>Tous les Citoyens \u00e9tant \u00e9gaux \u00e0 ses yeux sont \u00e9galement admissibles \u00e0 toutes dignit\u00e9s, places et emplois publics, selon leur capacit\u00e9, et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents.<\/em>\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>2) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Un haut niveau de formation<\/strong><\/p>\n<p>La haute fonction publique est compos\u00e9e de responsables qui ont re\u00e7u un haut niveau de formation correspondant \u00e0 des besoins sp\u00e9cifiques. Au-del\u00e0 des formations g\u00e9n\u00e9ralistes re\u00e7ues \u00e0 l\u2019Ecole polytechnique ou Sciences Po, ou dans les \u00e9coles normales sup\u00e9rieures, les membres de la haute fonction publique ont suivi l\u2019enseignement d\u2019\u00e9coles d\u2019application \u00e0 dominante scientifique et technique (Ecoles des mines, des Ponts et chauss\u00e9es, Ensae\u2026) ou \u00e0 dominante juridique et \u00e9conomique (ENA), ou bien encore y ont acc\u00e9d\u00e9 par promotion interne. Souvent appel\u00e9e \u00ab\u00a0cat\u00e9gorie A +\u00a0\u00bb, la haute fonction publique rel\u00e8ve encore aujourd\u2019hui d\u2019une typologie plus sociologique que juridique puisque, statutairement, elle fait partie de la cat\u00e9gorie A.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les effectifs de la \u00ab\u00a0cat\u00e9gorie A +\u00a0\u00bb, hors enseignement sup\u00e9rieur, sont globalement stables pour les agents exer\u00e7ant des fonctions d\u2019encadrement et de direction ou d\u2019inspection et de contr\u00f4le.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table width=\"376\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"146\">Au 31 d\u00e9cembre<\/td>\n<td width=\"70\">2011<\/td>\n<td width=\"80\">2012<\/td>\n<td width=\"80\">2013<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"146\"><em>Encadrement et direction <sup>(1)<\/sup><\/em><\/td>\n<td width=\"70\">9 395<\/td>\n<td width=\"80\">9 499<\/td>\n<td width=\"80\">9 900<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"146\"><em>Inspection, contr\u00f4le et expertise<sup> (2)<\/sup><\/em><\/td>\n<td width=\"70\">11 761<\/td>\n<td width=\"80\">11 914<\/td>\n<td width=\"80\">11 824<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><em>\u00a0SIASP, Insee. Traitement DGAFP, D\u00e9partement des \u00e9tudes et des statistiques.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La part de l\u2019encadrement sup\u00e9rieur et de direction dans le total de la cat\u00e9gorie A de la fonction publique, 0,8\u00a0%, est inf\u00e9rieure \u00e0 celle occup\u00e9e par cette cat\u00e9gorie dans les fonctions publiques territoriale (3,6\u00a0%) ou hospitali\u00e8re (1,6\u00a0%). En outre, le poids pris par la cat\u00e9gorie A dans l\u2019ensemble des effectifs de l\u2019Etat ne permet plus de traiter la sp\u00e9cificit\u00e9 de la haute fonction publique par les seules mesures indiff\u00e9renci\u00e9es prises pour la cat\u00e9gorie A.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les formations re\u00e7ues permettent \u00e0 ces agents de r\u00e9pondre aux attentes des pouvoirs publics. Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, la haute fonction publique a su d\u00e9montrer son aptitude au changement et \u00e0 se mobiliser dans le contexte quasi ininterrompu de nouvelles d\u00e9marches de modernisation des proc\u00e9dures administratives et financi\u00e8res que de restructuration des services tant centraux que territoriaux. En se fondant sur des formations renouvel\u00e9es, elle s\u2019est \u00e9galement adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019environnement communautaire et international. Outre l\u2019expertise li\u00e9e \u00e0 l\u2019exercice de leurs fonctions respectives, les hauts fonctionnaires sont dot\u00e9s d\u2019une culture de l\u2019administration op\u00e9rationnelle et de l\u2019interminist\u00e9rialit\u00e9 dont le rapport sur l\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat souligne l\u2019importance cruciale<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\"><sup><sup>[2]<\/sup><\/sup><\/a>. Un Etat strat\u00e8ge se doit de se doter de ce type d\u2019expertises de haut niveau.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Un maintien du vivier de comp\u00e9tences non garanti<\/strong><\/p>\n<p>Le maintien de ce vivier de comp\u00e9tences n\u2019est pas garanti. On constate une d\u00e9saffection pr\u00e9occupante pour les corps d\u2019ing\u00e9nieurs de l\u2019Etat \u00e0 la sortie de Polytechnique. Ainsi le rapport pr\u00e9cit\u00e9 sur l\u2019encadrement sup\u00e9rieur soulignait que\u00a0: \u00ab\u00a0<em>en mai 2014, plus d\u2019un \u00e9l\u00e8ve sur deux qui pouvait, avec son rang de classement, postuler pour un corps de l\u2019Etat, a choisi une autre voie et, si les premiers continuent de servir l\u2019Etat, c\u2019est souvent dans la perspective d\u2019un d\u00e9part rapide vers le secteur priv\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>A la d\u00e9saffection \u00e0 l\u2019\u00e9gard des carri\u00e8res de haut encadrement correspond une m\u00e9connaissance encore trop importante de ce vivier\u00a0: comme le montre le rapport pr\u00e9cit\u00e9, il n\u2019existe pas de d\u00e9finition de la haute fonction publique et plusieurs d\u00e9finitions, plus ou moins inclusives, coexistent, de la \u00ab\u00a0cat\u00e9gorie A+\u00a0\u00bb de la DGAFP \u00e0 la notion de cadres dirigeants, en passant par celle d\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pour un socle statutaire sp\u00e9cifique de la Haute Fonction Publique<\/strong><\/p>\n<p>Face \u00e0 cette situation, nous soutenons la cr\u00e9ation d\u2019un socle statutaire sp\u00e9cifique commun pour la haute fonction publique.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il s\u2019agirait de cr\u00e9er comme dans la plupart des pays industrialis\u00e9s un \u00ab\u00a0senior civil service\u00a0\u00bb unifi\u00e9 avec\u00a0:<\/p>\n<p>&#8211; un m\u00eame socle statutaire de base (reconnu par la loi et un d\u00e9cret)<\/p>\n<p>&#8211; la d\u00e9finition de profils professionnels de recrutement d\u00e9finis par d\u00e9cret, correspondant notamment aux corps actuels.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cela permettrait de garantir une certaine diversit\u00e9 tout en proposant l\u2019acquisition de comp\u00e9tences professionnelles de base et une gestion des carri\u00e8res<a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\"><sup><sup>[3]<\/sup><\/sup><\/a> assurant une r\u00e9elle mobilit\u00e9.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans un tel sch\u00e9ma, le cadre commun correspondrait \u00e0\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>une reconnaissance par la loi d\u2019une \u00ab\u00a0cat\u00e9gorie A+\u00a0\u00bb.<\/li>\n<li>un niveau de recrutement homog\u00e8ne\u00a0: formations sup\u00e9rieures de base niveau bac + 5 suivies d\u2019une \u00e9cole d\u2019application de 2 \u00e0 3 ans conduisant \u00e0 la d\u00e9livrance d\u2019un doctorat\u00a0;<\/li>\n<li>une structure de carri\u00e8re commune aux fili\u00e8res administratives et techniques ;<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>C\u2019est dans cet esprit que le \u00ab\u00a0G 16\u00a0\u00bb a formalis\u00e9, sous la forme d\u2019un projet de d\u00e9cret socle qui resterait d\u00e9clin\u00e9 par profils professionnels, les r\u00e8gles qui pourraient conduire \u00e0 la mise en place d\u2019une nouvelle cat\u00e9gorie de fonctionnaires A+.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019apporter une r\u00e9ponse aux exigences du maintien d\u2019un encadrement sup\u00e9rieur de qualit\u00e9 emporte \u00e9galement celle de revoir le niveau et les modalit\u00e9s de leur r\u00e9mun\u00e9ration, th\u00e8me trait\u00e9 au point 4.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3\u00a0: Pour un management des carri\u00e8res<\/strong><\/p>\n<p>La fonction publique \u00ab\u00a0active\u00a0\u00bb comporte plusieurs niveaux d\u2019encadrement. Les hauts fonctionnaires, qui pr\u00e9parent, mettent en \u0153uvre les politiques publiques et m\u00e8nent les processus de r\u00e9forme, doivent aussi g\u00e9rer de mani\u00e8re efficace le changement organisationnel de l\u2019administration publique. Ils doivent en particulier disposer d\u2019une vision et d\u2019une strat\u00e9gie, avoir une autorit\u00e9 de comp\u00e9tence et un r\u00e9el savoir-faire en gestion des ressources humaines. Il leur incombe, par ailleurs, comme les autres responsables administratifs, d\u2019orienter leurs actions vers les r\u00e9sultats de fa\u00e7on \u00e0 garantir une organisation efficace et efficiente des processus dans l\u2019administration et pour impliquer toutes les parties prenantes<a href=\"#_ftn4\" name=\"_ftnref4\"><sup><sup>[4]<\/sup><\/sup><\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>D\u00e8s lors, les principales qualit\u00e9s d\u2019un haut fonctionnaire peuvent \u00eatre r\u00e9sum\u00e9es ainsi\u00a0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>disposer d\u2019une autorit\u00e9 de comp\u00e9tence dans son domaine d\u2019activit\u00e9\u00a0;<\/li>\n<li>contribuer \u00e0 la vision et aux objectifs de l\u2019administration, les fa\u00e7onner et les promouvoir\u00a0;<\/li>\n<li>\u00e9valuer de mani\u00e8re critique les informations avant de parvenir \u00e0 des conclusions\u00a0;<\/li>\n<li>transposer la strat\u00e9gie globale en des termes pratiques pour les autres\u00a0;<\/li>\n<li>instaurer une compr\u00e9hension partag\u00e9e des objectifs \u00e0 atteindre\u00a0;<\/li>\n<li>mettre au point et superviser la mise en \u0153uvre du changement dans un environnement en mouvement constant.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le d\u00e9veloppement de ces comp\u00e9tences est irr\u00e9ductible aux formations initiales et continues des hauts fonctionnaires. Ces formations peuvent utilement \u00eatre compl\u00e9t\u00e9es par des parcours de carri\u00e8res construits en coh\u00e9rence avec les besoins op\u00e9rationnels de l\u2019administration \u00e0 court terme et ses orientations strat\u00e9giques. Or celle-ci ne s\u2019est pas mise en mesure de g\u00e9rer de fa\u00e7on efficace et efficiente ses hauts fonctionnaires, si ce n\u2019est \u00e0 une petite minorit\u00e9 d\u2019entre eux, au regard des objectifs que lui assignent les responsables politiques. Dans les grands groupes priv\u00e9s, il existe un \u00ab\u00a0gestionnaire des ressources humaines\u00a0\u00bb pour 100 cadres de haut niveau. Si un tel ratio \u00e9tait appliqu\u00e9 \u00e0 la seule haute fonction publique d\u2019intervention, 120 managers des ressources humaines seraient en charge de la gestion individualis\u00e9e des carri\u00e8res de hauts fonctionnaires, ind\u00e9pendamment de la gestion des parcours qui rel\u00e8ve de chaque corps. En fait, la situation actuelle est tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9e de ce d\u00e9compte et l&rsquo;une des cons\u00e9quences en est que les fins de carri\u00e8re des hauts fonctionnaires sont souvent mal organis\u00e9es et mal utilis\u00e9es<a href=\"#_ftn5\" name=\"_ftnref5\"><sup><sup>[5]<\/sup><\/sup><\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Par ailleurs, les entraves aux mutations interminist\u00e9rielles s&rsquo;accroissent tous les jours alors que les carri\u00e8res des cadres sup\u00e9rieurs devraient au contraire conna\u00eetre une bonne fluidit\u00e9 entre les diff\u00e9rentes directions et minist\u00e8res.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il existe d\u00e9j\u00e0 de nombreux dispositifs de gestion individualis\u00e9e des carri\u00e8res, mis en place au cas par cas dans certains corps et dans certaines administrations, mais ils doivent \u00eatre promus, g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9s et en mis en coh\u00e9rence. Parmi les pistes envisageables \u00e0 court terme dans la mise en place de tels dispositifs pour les hauts fonctionnaires, <u>avec un impact budg\u00e9taire pouvant \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme n\u00e9gligeable au regard des b\u00e9n\u00e9fices attendus<\/u>, certaines sont propos\u00e9es ci-apr\u00e8s.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1) Cr\u00e9ation\/consolidation de cellules de \u00ab\u00a0mobilit\u00e9 professionnelle\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n<p>Les hauts fonctionnaires sont attach\u00e9s \u00e0 des conditions de nomination les plus objectives possibles aux postes de responsabilit\u00e9. L\u2019acc\u00e8s \u00e0 ces postes doit se faire de la fa\u00e7on la plus transparente possible, non seulement sur les principes mais aussi dans la r\u00e9alit\u00e9<a href=\"#_ftn6\" name=\"_ftnref6\"><sup><sup>[6]<\/sup><\/sup><\/a>. Compte tenu des moyens mobilisables, il para\u00eet n\u00e9cessaire d\u2019envisager deux niveaux d\u2019intervention\u00a0: l\u2019une, au niveau interminist\u00e9riel.; l&rsquo;autre, subsidiairement, au niveau de chaque corps.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Une structure de coordination interminist\u00e9rielle, plac\u00e9e aupr\u00e8s du Premier ministre, permettrait de constituer un r\u00e9seau auquel les hauts fonctionnaires pourraient se r\u00e9f\u00e9rer pour identifier les postes \u00e0 pourvoir susceptibles de les int\u00e9resser. Inversement, cette structure pourrait disposer d\u2019un \u00ab\u00a0vivier\u00a0\u00bb de hauts fonctionnaires pour susciter des candidatures correspondant aux profils recherch\u00e9s par l\u2019Administration. La structure devrait \u00eatre anim\u00e9e par un expert en gestion des ressources humaines, dot\u00e9 de charisme et b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une posture suffisamment \u00ab\u00a0visible\u00a0\u00bb des hauts fonctionnaires. Tel \u00e9tait l\u2019objet du Secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019Administration cr\u00e9\u00e9 par le d\u00e9cret du 21 avril 2006, d\u00e9cret abrog\u00e9 depuis, ce qui t\u00e9moigne du peu de continuit\u00e9 de l\u2019action publique. Cette structure devrait recourir pleinement aux moyens modernes de communication et devrait fonctionner en synergie avec les cellules de gestion de chaque corps.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ces diverses entit\u00e9s pourraient \u00eatre charg\u00e9es d\u2019accompagner les cadres volontaires \u00e0 un essaimage dans le secteur public ouparapublic, notamment apr\u00e8s une r\u00e9organisation du service o\u00f9 ils sont affect\u00e9s.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les entit\u00e9s de mobilit\u00e9 seraient particuli\u00e8rement utiles et devraient \u00eatre syst\u00e9matiquement impliqu\u00e9es pour le retour des cadres apr\u00e8s une affectation \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ou dans les collectivit\u00e9s territoriales. Elles pourraient \u00e9galement faciliter la d\u00e9marche de cr\u00e9ation d\u2019entreprise \u00e0 ceux qui en ont l\u2019aptitude et la volont\u00e9. Enfin elles pourraient intervenir en faveur des cadres proches de la retraite ou atteints par l\u2019\u00e2ge limite qui souhaiteraient poursuivre une activit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 R\u00e9alisation de bilans de comp\u00e9tences<\/strong><\/p>\n<p>Il conviendrait de faciliter la r\u00e9alisation de bilans de comp\u00e9tences pour les hauts fonctionnaires, \u00e0 l\u2019initiative de l\u2019int\u00e9ress\u00e9 ou de l\u2019administration. Ce dispositif faciliterait la conception de projets professionnels et la promotion de parcours professionnels diversifi\u00e9s enrichissant l\u2019exp\u00e9rience des agents et b\u00e9n\u00e9fiques \u00e0 l\u2019ensemble de la fonction publique. En outre, une telle d\u00e9marche encouragerait la mobilit\u00e9, notamment entre les trois versants de la fonction publique, qui est un gage de dynamisme et d\u2019efficacit\u00e9 gr\u00e2ce au brassage qu\u2019elle permet des origines et des exp\u00e9riences.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La r\u00e9alisation de ces bilans de comp\u00e9tences ne peut se concevoir sans la d\u00e9finition pr\u00e9alable d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tence de la haute fonction publique. Dans cette perspective, la comp\u00e9tence pourrait \u00eatre d\u00e9finie comme \u00e9tant \u00ab\u00a0<em>l\u2019aptitude \u00e0 faire usage de connaissances et autres facult\u00e9s, n\u00e9cessaire pour l\u2019accomplissement r\u00e9ussi et efficace d\u2019une mission fix\u00e9e, la gestion de travaux, la r\u00e9alisation d\u2019objectifs ou l\u2019accomplissement d\u2019un certain r\u00f4le dans le processus m\u00e9tier\u00a0\u00bb<\/em><a href=\"#_ftn7\" name=\"_ftnref7\"><sup><sup>[7]<\/sup><\/sup><\/a>. Le terme \u00ab\u00a0comp\u00e9tence\u00a0\u00bb devrait aussi \u00eatre associ\u00e9 aux qualit\u00e9s personnelles du haut fonctionnaire favorisant des performances et un comportement excellents pour atteindre les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019administration<a href=\"#_ftn8\" name=\"_ftnref8\"><sup><sup>[8]<\/sup><\/sup><\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Entretiens p\u00e9riodiques de carri\u00e8re<\/strong><\/p>\n<p>Les hauts fonctionnaires devraient faire p\u00e9riodiquement l\u2019objet d\u2019entretiens de carri\u00e8re, tant de fa\u00e7on obligatoire qu\u2019\u00e0 la demande des int\u00e9ress\u00e9s. L\u2019objectif serait de leur proposer la r\u00e9alisation d\u2019un bilan de comp\u00e9tences ou de formations qui participeraient au d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences<a href=\"#_ftn9\" name=\"_ftnref9\"><sup><sup>[9]<\/sup><\/sup><\/a>. Ces entretiens, compl\u00e9mentaires aux entretiens professionnels et r\u00e9alis\u00e9s au niveau appropri\u00e9, seraient centr\u00e9s sur le projet professionnel \u00e0 long terme et prendraient en compte \u00e0 la fois les fonctions d\u00e9j\u00e0 assum\u00e9es et l\u2019horizon professionnel jusqu\u2019au moment de la retraite.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mise en place d\u2019un accompagnement interne personnalis\u00e9<\/strong><\/p>\n<p>Plus particuli\u00e8rement destin\u00e9 aux jeunes hauts fonctionnaires, un dispositif d\u2019accompagnement interne personnalis\u00e9 (\u00ab coaching \u00bb) portant sur la gestion de carri\u00e8re pourrait \u00eatre mis en place. Une option serait de constituer un r\u00e9seau d\u2019agents volontaires \u00ab\u00a0seniors\u00a0\u00bb pour assurer un tel accompagnement aupr\u00e8s des membres de leurs corps.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Reconnaissance de nouvelles missions transversales<\/strong><\/p>\n<p>L\u2019Administration centrale fran\u00e7aise est r\u00e9gie de mani\u00e8re tr\u00e8s rigide par une hi\u00e9rarchie structur\u00e9e en chef de bureau, sous-directeur, directeur et directeur g\u00e9n\u00e9ral. Des inspections g\u00e9n\u00e9rales et des conseils g\u00e9n\u00e9raux compl\u00e8tent le dispositif administratif. Cette organisation n\u2019identifie pas, par exemple, les fonctions relatives \u00e0 la gestion de la qualit\u00e9 ou \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue des processus administratifs, elle ne fait aucune place au profil expert, qui pourrait \u00eatre utile tout en \u00e9tant diff\u00e9rent d\u2019un positionnement fonctionnel.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il serait int\u00e9ressant de promouvoir la structuration de telles fonctions et de pourvoir les emplois correspondant par des hauts fonctionnaires exp\u00e9riment\u00e9s. Leur expertise reconnue pourrait ainsi \u00eatre mise \u00e0 profit de fa\u00e7on transversale et p\u00e9renne. Il existe d\u00e9j\u00e0 des missions de ce type, sous forme de \u00ab\u00a0directeurs de projet\u00a0\u00bb ou d\u2019\u00ab\u00a0experts de haut niveau\u00a0\u00bb, mais elles sont insuffisamment reconnues et m\u00e9riteraient un meilleur processus de s\u00e9lection.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>6) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mise en place d\u2019un cursus de formation continue de haut niveau<\/strong><\/p>\n<p>Sans aller jusqu\u2019\u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une sorte d\u2019Ecole de Guerre qui a, pour les officiers de l\u2019Arm\u00e9e fran\u00e7aise, la mission de les pr\u00e9parer \u00e0 assumer des responsabilit\u00e9s d\u2019\u00e9tat-major, de commandement et de direction, il serait souhaitable de mettre en place un cursus de formation pour les cadres de l\u2019Administration volontaires, \u00e0 haut potentiel et en milieu de carri\u00e8re. Un tel cursus serait une opportunit\u00e9 de faciliter le brassage interminist\u00e9riel des hauts fonctionnaires et contribuerait \u00e0 une nouvelle dynamique de carri\u00e8re pour les hauts fonctionnaires qui le souhaiteraient.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4\u00a0: Des r\u00e9mun\u00e9rations coh\u00e9rentes\u00a0: \u00e9viter les forts \u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9rations au sein de la haute fonction publique et avec les r\u00e9mun\u00e9rations priv\u00e9es<\/strong><\/p>\n<p>Les r\u00e9mun\u00e9rations des hauts fonctionnaires fran\u00e7ais sont devenues <strong>inadapt\u00e9es <\/strong>\u00e0 la concurrence du march\u00e9 du travail.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Elles sont <strong>totalement d\u00e9cal\u00e9es<\/strong> par rapport \u00e0 celles de leurs <strong>homologues des autres pays europ\u00e9ens<\/strong> et des autres pays industrialis\u00e9s et celle des <strong>cadres sup\u00e9rieurs et dirigeants du secteur concurrentiel <\/strong>(qui expliquent les d\u00e9parts nombreux avec des retours dans l&rsquo;administration quasi impossibles). Elles se distinguent de moins en moins de celles des <strong>fonctionnaires de cat\u00e9gorie A<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>1) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Des r\u00e9mun\u00e9rations d\u00e9cal\u00e9es par rapport aux autres pays de l\u2019OCDE<\/strong><\/p>\n<p>\u00c0 titre d&rsquo;exemple de <strong>r\u00e9mun\u00e9rations d\u00e9cal\u00e9es par rapport \u00e0 d\u2019autres pays<\/strong>, d\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude de l\u2019OCDE, la r\u00e9mun\u00e9ration des hauts fonctionnaires fran\u00e7ais est en moyenne \u00e9gale \u00e0 79% de celle des hauts fonctionnaires hollandais, 69% de celle des hauts fonctionnaires allemands, 55% de celle des hauts fonctionnaires canadiens et 50% de celle des hauts fonctionnaires japonais.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Des r\u00e9mun\u00e9rations d\u00e9cal\u00e9es par rapport au priv\u00e9<\/strong><\/p>\n<p>Pour ce qui concerne les <strong>r\u00e9mun\u00e9rations compar\u00e9es des hauts fonctionnaires fran\u00e7ais et celles des cadres sup\u00e9rieurs priv\u00e9s<\/strong> de m\u00eame niveau de responsabilit\u00e9, on peut citer l&rsquo;exemple des ing\u00e9nieurs du corps des mines qui font r\u00e9guli\u00e8rement des enqu\u00eates de r\u00e9mun\u00e9ration aupr\u00e8s de l&rsquo;ensemble de leurs membres (des r\u00e9sultats tr\u00e8s similaires sont observ\u00e9s au sein du corps des ponts, des eaux et des for\u00eats). Ainsi, la derni\u00e8re enqu\u00eate qui porte sur les revenus 2014, met en \u00e9vidence des \u00e9carts de r\u00e9mun\u00e9rations nettes public-priv\u00e9, de 1,63 en faveur du priv\u00e9 pour la m\u00e9diane, 2,66 pour le troisi\u00e8me quartile et 4,74 pour le dernier d\u00e9cile. Une enqu\u00eate ant\u00e9rieure, exprim\u00e9e en fonction de l\u2019\u00e2ge des agents concern\u00e9s, donne les r\u00e9sultats suivants. \u00a0\u00c0 40 ans, la r\u00e9mun\u00e9ration annuelle d\u2019un ing\u00e9nieur du corps des mines au sein de l\u2019administration s&rsquo;\u00e9l\u00e8ve en moyenne \u00e0 94\u00a0000\u00a0\u20ac, dans le priv\u00e9 elle atteint 291\u00a0000\u00a0\u20ac, soit un rapport de 3,09. \u00c0 50 ans, la r\u00e9mun\u00e9ration au sein de l\u2019administration s&rsquo;\u00e9l\u00e8ve \u00e0 111\u00a0000\u00a0\u20ac, dans le priv\u00e9 elle atteint 356\u00a0000\u00a0\u20ac, soit un rapport de 3,21. \u00c0 60 ans, l&rsquo;\u00e9cart se creuse encore bien plus, puisque la r\u00e9mun\u00e9ration dans l\u2019administration se stabilise aux environs de 100\u00a0000\u00a0\u20ac. Elle atteint dans le priv\u00e9 550\u00a0000\u00a0\u20ac, soit un rapport de 5,5.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Un \u00e9crasement de la hi\u00e9rarchie des r\u00e9mun\u00e9rations entre les cadres A+ et les cadres A<\/strong><\/p>\n<p>Enfin <strong>l&rsquo;\u00e9crasement de la hi\u00e9rarchie des r\u00e9mun\u00e9rations entre les cadres A+ et les cadres A<\/strong> est extr\u00eamement significatif. Le rapport entre l&rsquo;indice terminal des corps d&rsquo;ing\u00e9nieurs de cat\u00e9gorie A+ et les corps d\u2019ing\u00e9nieurs des travaux (ing\u00e9nieur g\u00e9n\u00e9ral versus ing\u00e9nieur divisionnaire) \u00e9tait en 1980 de 2 et en 2006 de 1,6. Si l&rsquo;on \u00e9tablit le rapport entre l&rsquo;indice terminal d&rsquo;ing\u00e9nieur g\u00e9n\u00e9ral et celui d\u2019un nouvel emploi de chef de mission, le rapport tombe \u00e0 1,3.<\/p>\n<p>Avec la r\u00e9forme PPCR, d\u00e8s 2017, l\u2019\u00e9cart entre les attach\u00e9s principaux et les administrateurs sera de 6 points en d\u00e9faveur des administrateurs en fin de premier grade. Avec les attach\u00e9s hors classe, l\u2019\u00e9cart des administrateurs et m\u00eame des administrateurs hors classe sera tel que la promotion ne sera plus int\u00e9ressante dans bien des cas. Cette \u00e9volution bloque toute promotion interne.<\/p>\n<p>Il faut prendre conscience que l\u2019amplitude du traitement entre la plus faible r\u00e9mun\u00e9ration d\u00e9livr\u00e9e dans la fonction publique de l\u2019Etat (entr\u00e9e de la cat\u00e9gorie C) et la plus \u00e9lev\u00e9e (Hors Echelle G) baisse r\u00e9guli\u00e8rement. Le ratio qui est 4,67 en 2015 ne sera plus que de 4,57 en 2017, compte tenu des mesures adopt\u00e9es \u00e0 l\u2019automne 2015.<\/p>\n<p>Si on compare le traitement indiciaire brut d\u2019un haut fonctionnaire class\u00e9 en Hors Echelle E2 en 1980 et en 2012, et le niveau de r\u00e9mun\u00e9ration d\u2019un agent r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 au SMIC, on trouve les valeurs mensuelles suivantes (en euros 2012)\u00a0:<\/p>\n<p>-1980\u00a0: Hors Echelle E2: 7600 \u20ac\u00a0; SMIC\u00a0: 951 \u20ac\u00a0; Rapport\u00a0: 8<\/p>\n<p>&#8211; 2012\u00a0: Hors Echelle E2: 6112 \u20ac\u00a0; SMIC\u00a0: 1426 \u20ac\u00a0; Rapport\u00a0: 4,28.<\/p>\n<p>En trente ans, la hi\u00e9rarchie salariale a \u00e9t\u00e9 divis\u00e9e par pr\u00e8s de deux.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pour un r\u00e9tablissement de la coh\u00e9rence des r\u00e9mun\u00e9rations<\/strong><\/p>\n<p>Nos propositions en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration visent \u00e0 <strong>r\u00e9tablir une partie de la coh\u00e9rence<\/strong> en agissant\u00a0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>sur <strong>la part indiciaire de la r\u00e9mun\u00e9ration<\/strong> : de l\u2019indice brut 452 au hors \u00e9chelle G,<\/li>\n<li>sur <strong>une int\u00e9gration progressive<\/strong> dans la part indiciaire (points primes),<strong> et<\/strong> \u00e0 un niveau cons\u00e9quent,<strong> de la part indemnitaire<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9chelle indiciaire doit \u00eatre harmonis\u00e9e pour tous les corps de la haute fonction publique, sous la forme d\u2019un A+ type, comportant au minimum :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&#8211; 1<sup>er<\/sup> grade, indice brut terminant en Hors Echelle A<\/p>\n<p>&#8211; 2<sup>\u00e8me<\/sup> grade, indice brut terminant en Hors \u00c9chelle D<\/p>\n<p>&#8211; 3<sup>\u00e8me<\/sup> grade, indice brut terminant en Hors \u00c9chelle G<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les r\u00e9mun\u00e9rations d\u2019entr\u00e9e dans les corps doivent \u00eatre \u00e9galement revaloris\u00e9es, l\u2019\u00e9cart avec le SMIC s\u2019\u00e9tant tr\u00e8s resserr\u00e9. L\u2019\u00e9cart entre le traitement d\u2019entr\u00e9e d\u2019attach\u00e9 (A type)\u00a0 et d\u2019administrateur (A+ type) qui est de 26% aujourd\u2019hui, est \u00e0 pr\u00e9server pour valoriser la formation initiale et sa dur\u00e9e. En tendanciel, l\u2019\u00e9cart ne serait plus que 18% en 2020.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En mati\u00e8re de <strong>retraite<\/strong>, il convient de <strong>supprimer le plafonnement<\/strong> de l\u2019assiette du r\u00e9gime additionnel des retraites qui a \u00e9t\u00e9 instaur\u00e9 au niveau de 20\u00a0% des r\u00e9mun\u00e9rations indiciaires. Il faut int\u00e9grer, dans un souci d&rsquo;\u00e9quit\u00e9 entre fonctionnaires et de conformit\u00e9 \u00e0 ce que l\u2019on observe dans le priv\u00e9, toutes les primes et indemnit\u00e9s dans l&rsquo;assiette du r\u00e9gime additionnel.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il faudrait par ailleurs que les <strong>taux de cotisation soient progressivement \u00a0align\u00e9s<\/strong> sur ceux pratiqu\u00e9s pour les r\u00e9gimes compl\u00e9mentaires du secteur priv\u00e9.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>5\u00a0: Des effectifs optimis\u00e9s\u00a0: proc\u00e9der \u00e0 une \u00e9valuation objective des besoins d\u2019encadrement<\/strong><\/p>\n<p><strong>1) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Une r\u00e9duction observ\u00e9e de l\u2019effectif des Corps de la Haute fonction publique au cours de la p\u00e9riode 2007 2015<\/strong><\/p>\n<p>Depuis 2007, la r\u00e9forme de l\u2019\u00c9tat a notamment conduit \u00e0 la fusion de corps, notamment techniques, et \u00e0 induire une baisse g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e des effectifs de la fonction publique d\u2019Etat. Les corps de la haute fonction publique ont peu particip\u00e9 \u00e0 cette \u00e9volution, \u00e0 quelques exceptions pr\u00e8s.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Concernant les effectifs des corps repr\u00e9sent\u00e9s au G16, entre d\u00e9cembre 2009 et d\u00e9cembre 2015, on note une diminution globale de 6%, avec cependant des diff\u00e9rences parfois notables entre les corps.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ainsi les effectifs des \u00ab\u00a0corps de sortie Polytechnique\u00a0\u00bb ont baiss\u00e9 de 9% sur la p\u00e9riode, allant de -18% pour les ing\u00e9nieurs de l\u2019armement \u00e0 -12% pour les ing\u00e9nieurs des mines et \u00e0 -8% pour les ing\u00e9nieurs des ponts, des eaux et des for\u00eats. En revanche, les administrateurs de l\u2019INSEE, port\u00e9s par le d\u00e9veloppement du num\u00e9rique et du \u00ab\u00a0big data\u00a0\u00bb, sont en progression de 10%<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En revanche, c\u00f4t\u00e9 \u00ab\u00a0corps de sortie de l\u2019ENA\u00a0\u00bb, la diminution globale des effectifs est inf\u00e9rieure, de l\u2019ordre de 3%, avec, l\u00e0 aussi, des disparit\u00e9s fortes entre des corps dont les effectifs ont diminu\u00e9 fortement (administrateurs civils -12%, cour des comptes -6% et juridictions financi\u00e8res -4%) et d\u2019autres qui ont augment\u00e9 (corps pr\u00e9fectoral +20%, IGA +16%, juridictions administratives et IGAS +7%).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cette \u00e9volution est symptomatique de la red\u00e9finition en cours du r\u00f4le de l\u2019Etat qui renforce ses fonctions r\u00e9galiennes de r\u00e8glementation et de contr\u00f4le mais qui se s\u00e9pare de fonctions op\u00e9rationnelles, davantage du domaine des ing\u00e9nieurs, au profit d\u2019\u00e9tablissements publics, d\u2019agences ou des collectivit\u00e9s territoriales.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les \u00e9volutions pr\u00e9visibles au cours des ann\u00e9es \u00e0 venir<\/strong><\/p>\n<p>Le rapport de 2014, d\u2019o\u00f9 est extraite la liste des corps de la haute fonction publique a simul\u00e9 des projections \u00e0 5, 10, 15 et 20 ans, en imaginant une poursuite des efforts engag\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Concernant les administrateurs civils, une diminution annuelle entre 0,8% et 1,4% am\u00e8nerait le corps \u00e0 baisser entre 15% et 25 % en 20 ans<a href=\"#_ftn10\" name=\"_ftnref10\"><sup><sup>[10]<\/sup><\/sup><\/a><\/li>\n<li>Concernant les IPEF, une diminution annuelle entre 1,2% et 1,7% am\u00e8nerait le corps \u00e0 baisser entre 22% et 30% en 20 ans<a href=\"#_ftn11\" name=\"_ftnref11\"><sup><sup>[11]<\/sup><\/sup><\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>D\u2019autres hypoth\u00e8ses pourraient \u00eatre prises en compte en fonction de d\u00e9cisions politiques et de textes r\u00e9glementaires.<\/p>\n<p>Deux exemples\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Les d\u00e9crets concernant le cadre d\u2019emploi des ing\u00e9nieurs en chef territoriaux<a href=\"#_ftn12\" name=\"_ftnref12\"><sup><sup>[12]<\/sup><\/sup><\/a> afin d\u2019encourager les ing\u00e9nieurs de l\u2019Etat qui travaillent dans les collectivit\u00e9s locales \u00e0 changer de corps<\/li>\n<li>Les propositions de candidats aux prochaines \u00e9lections pr\u00e9sidentielles de ne garder comme fonctionnaires que les agents exer\u00e7ant des fonctions r\u00e9galiennes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il conviendrait d&rsquo;entreprendre une <strong>\u00e9tude d\u00e9mographique approfondie<\/strong> de la haute fonction publique : il faudrait d\u00e9finir avec plus de pr\u00e9cision les besoins quantitatifs et qualitatifs \u00e0 moyen terme de l&rsquo;\u00c9tat, dans un contexte de red\u00e9ploiement de ses missions (certaines missions se r\u00e9duisent, d&rsquo;autres se d\u00e9veloppent) et des gains de productivit\u00e9.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Dans l&rsquo;imm\u00e9diat<\/strong>, la proposition de la haute fonction publique serait de pr\u00e9coniser, \u00e0 titre conservatoire, une r\u00e8gle simple pour la fixation des effectifs des prochaines promotions des hauts fonctionnaires.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Compte tenu de l\u2019essaimage tr\u00e8s significatif vers le priv\u00e9 observ\u00e9 en cours de carri\u00e8re, la r\u00e8gle du remplacement d\u2019\u00ab\u00a0un pourcentage donn\u00e9 de hauts fonctionnaires\u00a0\u00bb devrait \u00eatre adapt\u00e9e\u00a0: par exemple, les effectifs des promotions seraient fix\u00e9s \u00e0 <strong>hauteur d\u2019un certain pourcentage des effectifs partant en retraite en poste normal d&rsquo;activit\u00e9<\/strong>, auxquels seraient ajout\u00e9s les <strong>effectifs des promotions ayant quitt\u00e9 l&rsquo;administration avant leur d\u00e9part \u00e0 la retraite<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cette r\u00e8gle de r\u00e9f\u00e9rence devrait pouvoir \u00eatre am\u00e9nag\u00e9e en fonction des r\u00e9sultats des analyses effectu\u00e9es par les responsables de la modernisation de l\u2019Etat.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans un tel contexte, nul doute que la haute fonction publique devrait \u00eatre l&rsquo;un des <strong>grands moteurs de l&rsquo;\u00e9volution de l\u2019administration de l&rsquo;\u00c9tat au service de nos concitoyens<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les effectifs des Corps de la Haute fonction publique adh\u00e9rant au G16<\/strong><\/p>\n<p><strong>&#8211; Les corps de la haute fonction publique<\/strong><\/p>\n<p>La liste des corps de la haute fonction publique est la suivante<a href=\"#_ftn13\" name=\"_ftnref13\"><sup><sup>[13]<\/sup><\/sup><\/a>\u00a0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Corps de sortie Polytechnique<\/strong><\/p>\n<p>Ing\u00e9nieurs des mines *<\/p>\n<p>Ing\u00e9nieurs des ponts, des eaux et des for\u00eats *<\/p>\n<p>Administrateurs de l\u2019INSEE *<\/p>\n<p>Ing\u00e9nieurs de l\u2019armement *<\/p>\n<p><strong>Corps de sortie ENA<\/strong><\/p>\n<p>Conseil d\u2019Etat *<\/p>\n<p>CTACAA *<\/p>\n<p>Cour des Comptes *<\/p>\n<p>Conseillers de chambre r\u00e9gionale des comptes *<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019administration *<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales *<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale des finances *<\/p>\n<p>Administrateurs civils *<\/p>\n<p>Conseillers des aff. \u00e9tr. et ministres pl\u00e9nipotentiaires<\/p>\n<p><strong>Corps de d\u00e9bouch\u00e9<\/strong><\/p>\n<p>Pr\u00e9fets *<\/p>\n<p>Adm. et adm. g\u00e9n\u00e9raux des finances publiques *<\/p>\n<p>Contr\u00f4le g\u00e9n\u00e9ral \u00e9conomique et financier<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires culturelles<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019agriculture<\/p>\n<p>Insp. g\u00e9n\u00e9raux et insp. de l\u2019adm. du d\u00e9v.durable<\/p>\n<p>Insp. g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019adm.de l\u2019\u00e9duc. nat. et recherche<\/p>\n<p>Inspection g\u00e9n\u00e9rale de la jeunesse et des sports<\/p>\n<p>Inspecteurs g\u00e9n\u00e9raux de l\u2019INSEE *<\/p>\n<p><strong>Autre corps (ni de sortie directe, ni de d\u00e9bouch\u00e9)<\/strong><\/p>\n<p>Conseillers \u00e9conomiques<\/p>\n<p>Sous-pr\u00e9fets *<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Le G16 regroupe les associations et syndicats de certains de ces corps, identifi\u00e9s ci-dessus par un ast\u00e9risque *\u00a0: au 31d\u00e9cembre 2012, les corps adh\u00e9rant au G16 repr\u00e9sentaient 85% des hauts fonctionnaires<a href=\"#_ftn14\" name=\"_ftnref14\"><sup><sup>[14]<\/sup><\/sup><\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 &#8211; Les effectifs des corps de la Haute fonction publique adh\u00e9rant au G16.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<table>\n<tbody>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 0; mso-yfti-firstrow: yes; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><\/td>\n<td width=\"85\">2015<\/td>\n<td width=\"86\">31.12.2009<\/td>\n<td width=\"76\">Variation<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"4\" width=\"566\"><strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 CORPS TECHNIQUES<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 2; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Administrateurs de l\u2019INSEE<\/td>\n<td width=\"85\">676<\/td>\n<td width=\"86\">615<\/td>\n<td width=\"76\">10%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 3; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Ing\u00e9nieurs des ponts, des eaux et des for\u00eats<\/td>\n<td width=\"85\">3499<\/td>\n<td width=\"86\">3795<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 8%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 4; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Ing\u00e9nieurs des mines<\/td>\n<td width=\"85\">1293<\/td>\n<td width=\"86\">1467<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 12%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 5; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><\/td>\n<td width=\"85\"><strong>5468<\/strong><\/td>\n<td width=\"86\"><strong>5877<\/strong><\/td>\n<td width=\"76\"><strong>&#8211; 7%<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 6; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><em>Ing\u00e9nieurs de l\u2019armement\u00a0 <\/em><em>(corps statut militaire)<\/em><\/td>\n<td width=\"85\"><em>988<\/em><\/td>\n<td width=\"86\"><em>1200<\/em><\/td>\n<td width=\"76\"><em>&#8211; 18%<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 7; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><\/td>\n<td width=\"85\"><strong>6456<\/strong><\/td>\n<td width=\"86\"><strong>7077<\/strong><\/td>\n<td width=\"76\"><strong>&#8211; 9%<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"4\" width=\"566\"><strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 CORPS ADMINISTRATIFS<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 9; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Inspection g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019INSEE<\/td>\n<td width=\"85\">63<\/td>\n<td width=\"86\">60<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 5%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 10; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Administrateurs civils<\/td>\n<td width=\"85\">2491<\/td>\n<td width=\"86\">2837<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 12%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 11; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Conseil d\u2019Etat<\/td>\n<td width=\"85\">322<\/td>\n<td width=\"86\">313<\/td>\n<td width=\"76\">3%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 12; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Corps pr\u00e9fectoral<\/td>\n<td width=\"85\">480<\/td>\n<td width=\"86\">400<\/td>\n<td width=\"76\">20%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 13; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Cours des comptes<\/td>\n<td width=\"85\">382<\/td>\n<td width=\"86\">406<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 6%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 14; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Inspection g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019administration<\/td>\n<td width=\"85\">88<\/td>\n<td width=\"86\">76<\/td>\n<td width=\"76\">16%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 15; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales<\/td>\n<td width=\"85\">177<\/td>\n<td width=\"86\">166<\/td>\n<td width=\"76\">7%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 16; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Inspection g\u00e9n\u00e9rale des finances<\/td>\n<td width=\"85\">204<\/td>\n<td width=\"86\">205<\/td>\n<td width=\"76\">0%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 17; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Juridictions administratives<\/td>\n<td width=\"85\">1296<\/td>\n<td width=\"86\">1206<\/td>\n<td width=\"76\">7%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 18; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\">Juridictions financi\u00e8res<\/td>\n<td width=\"85\">327<\/td>\n<td width=\"86\">341<\/td>\n<td width=\"76\">&#8211; 4%<\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 19; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><\/td>\n<td width=\"85\"><strong>5830<\/strong><\/td>\n<td width=\"86\"><strong>6010<\/strong><\/td>\n<td width=\"76\"><strong>&#8211; 3%<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td colspan=\"4\" width=\"566\"><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 21; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><strong>TOTAL hors IA<\/strong><\/td>\n<td width=\"85\"><strong>11298<\/strong><\/td>\n<td width=\"86\"><strong>11887<\/strong><\/td>\n<td width=\"76\"><strong>&#8211; 5%<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr style=\"mso-yfti-irow: 22; mso-yfti-lastrow: yes; mso-prop-change: 'Jean POULIT' 20160416T1544;\">\n<td width=\"319\"><strong><em>TOTAL avec IA<\/em><\/strong><\/td>\n<td width=\"85\"><strong><em>12286<\/em><\/strong><\/td>\n<td width=\"86\"><strong><em>13087<\/em><\/strong><\/td>\n<td width=\"76\"><strong><em>&#8211; 6%<\/em><\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Que faire\u00a0?<\/strong><\/p>\n<p><strong>1\u00a0: Les attentes de nos concitoyens<\/strong><\/p>\n<p>Nos concitoyens attendent un <strong>Etat actif, efficace et \u00e9quitable<\/strong> dans sa politique int\u00e9rieure et dans sa politique \u00e9trang\u00e8re.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils souhaitent que l&rsquo;\u00c9tat mette en place les conditions d&rsquo;un <strong>d\u00e9veloppement \u00e9conomique <\/strong>soutenu du pays et d&rsquo;une politique du <strong>plein-emploi<\/strong>. Ils aspirent \u00e0 une \u00e9l\u00e9vation r\u00e9guli\u00e8re de leur niveau de vie et de leur pouvoir d&rsquo;achat.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils souhaitent que l&rsquo;\u00c9tat s&rsquo;attache \u00e0 pr\u00e9server leur <strong>cadre de vie<\/strong> et soit attentif \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019<strong>environnement<\/strong>. Ils sont sensibles \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre \u00e0 respecter entre l\u2019homme et la nature.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils veulent que soit <strong>\u00e9vit\u00e9e la pollution<\/strong> des sols, des eaux ou de l&rsquo;atmosph\u00e8re et qu\u2019une lutte efficace soit engag\u00e9e contre le changement climatique. Ils veulent que soit port\u00e9 attention \u00e0 la <strong>pr\u00e9vention des risques de toutes natures (technologiques, naturels, alimentaires, sanitaires)<\/strong> et qu\u2019une politique efficace de <strong>sant\u00e9 publique<\/strong> soit poursuivie.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils souhaitent enfin que la collectivit\u00e9 assure leur <strong>protection physique <\/strong>ainsi que celle de <strong>leurs biens<\/strong> en mettant l\u2019accent tout autant sur les m\u00e9thodes pr\u00e9ventives que r\u00e9pressives. Ils attendent un <strong>\u00c9tat juste et \u00e9quitable<\/strong>, notamment aux plans g\u00e9ographique et socio-\u00e9conomique. Ils d\u00e9sirent une collectivit\u00e9 publique qui soit facteur de <strong>coh\u00e9sion sociale<\/strong> et assure les <strong>solidarit\u00e9s<\/strong> que chacun attend face aux al\u00e9as de la vie.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans leurs relations avec les services de l&rsquo;\u00c9tat, nos concitoyens souhaitent un esprit de service public, de dialogue et d&rsquo;ouverture aux pr\u00e9occupations de chacun. Ils sont attach\u00e9s \u00e0 des <strong>services publics efficaces<\/strong> qui r\u00e9pondent \u00e0 leurs pr\u00e9occupations concr\u00e8tes. Ils <strong>redoutent par contre les complexit\u00e9s administratives <\/strong>qui sont tr\u00e8s souvent associ\u00e9es aux interventions de l&rsquo;Etat et demandent que tout soit mis en \u0153uvre pour que leur vie quotidienne soit<strong> simplifi\u00e9e<\/strong>. Ils ne comprennent pas le d\u00e9veloppement et l&rsquo;enchev\u00eatrement de nouveaux textes qui engendrent des complexit\u00e9s, des retards et des contentieux en nombre croissant.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils savent que l\u2019action de l\u2019Etat se situe dans un contexte marqu\u00e9, sur la dur\u00e9e, par l\u2019int\u00e9gration europ\u00e9enne et la d\u00e9centralisation\u00a0: ils sont <strong>d\u00e9sorient\u00e9s par l\u2019enchev\u00eatrement des comp\u00e9tences qui nuit \u00e0 une r\u00e9partition claire des responsabilit\u00e9s<\/strong> et exigent que l\u2019Etat mette fin \u00e0 cette situation pr\u00e9judiciable au bon fonctionnement de la d\u00e9mocratie.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils souhaitent en fait un \u00c9tat moins orient\u00e9 vers la gestion strictement administrative des probl\u00e8mes et <strong>plus ouvert \u00e0 la notion de service rendu<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>C&rsquo;est ainsi qu&rsquo;ils comprennent aujourd\u2019hui la <strong>notion d&rsquo;int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral dont l&rsquo;\u00c9tat doit \u00eatre porteur<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>2\u00a0: Les missions essentielles de l\u2019Etat<\/strong><\/p>\n<p>L&rsquo;\u00c9tat doit, en premier lieu, donner une <strong>claire vision des actions \u00e0 entreprendre<\/strong> pour r\u00e9pondre aux attentes des citoyens. Cette vision doit porter \u00e0 la fois sur le court terme et sur le long terme et s\u2019inscrire dans une perspective de d\u00e9veloppement durable. Cela suppose que l&rsquo;\u00c9tat dispose de <strong>capacit\u00e9s d&rsquo;analyse, d&rsquo;\u00e9tude et de prospective<\/strong> allant au-del\u00e0 des besoins stricts li\u00e9s aux politiques publiques qu\u2019il conduit lui-m\u00eame.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dans le cadre de ressources publiques contraintes, l&rsquo;\u00c9tat doit d\u00e9finir ses <strong>priorit\u00e9s<\/strong>, pr\u00e9ciser les actions qu\u2019il d\u00e9cide de conduire lui-m\u00eame sur ses ressources fiscales et celles qu\u2019il peut mettre en \u0153uvre par la voie de la concession, c&rsquo;est-\u00e0-dire en faisant appel au financement par l&rsquo;usager lui-m\u00eame. Il convient qu&rsquo;il identifie les programmes qui sont les plus <strong>cr\u00e9ateurs de valeur \u00e9conomique, sociale ou \u00e9cologique<\/strong>, et ceux qui, mal con\u00e7us, n&rsquo;ont que des effets tr\u00e8s modestes et doivent de ce fait \u00eatre <strong>abandonn\u00e9s ou red\u00e9finis<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il faut qu&rsquo;il analyse avec soin <strong>l&rsquo;organisation et les modalit\u00e9s de fonctionnement<\/strong> des services.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La haute fonction publique que nous repr\u00e9sentons <strong>inscrit clairement son action<\/strong> dans ce contexte de <strong>progr\u00e8s, de r\u00e9forme et d&rsquo;ouverture<\/strong>. Elle recommande la prise en compte de r\u00e8gles <strong>\u00e9l\u00e9mentaires de coh\u00e9rence<\/strong> sans bien entendu vouloir se substituer aux responsabilit\u00e9s des autorit\u00e9s politiques.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L&rsquo;\u00c9tat est loin d&rsquo;\u00eatre rest\u00e9 immobile au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es dans ces diff\u00e9rents domaines : la <strong>d\u00e9centralisation<\/strong>, la <strong>cr\u00e9ation d&rsquo;agences<\/strong> ont profond\u00e9ment modifi\u00e9 la r\u00e9partition des politiques publiques entre administrations. Mais il faut <strong>amplifier <\/strong>les efforts entrepris afin de rendre l&rsquo;\u00c9tat et l\u2019ensemble des Pouvoirs Publics plus lisibles et plus efficients.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>3\u00a0: Les missions de la Haute Fonction Publique<\/strong><\/p>\n<p>Dans ce cadre, les missions de la haute fonction publique sont de <strong>participer \u00e0 la<\/strong> <strong>conception<\/strong> des politiques publiques, de <strong>conduire<\/strong> leur mise en \u0153uvre et de <strong>proc\u00e9der au contr\u00f4le<\/strong> de leur ex\u00e9cution ainsi qu\u2019\u00e0<strong> leur \u00e9valuation<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La <strong>premi\u00e8re des missions<\/strong> de la haute fonction publique est de participer \u00e0 la <strong>conception<\/strong> des politiques publiques. La haute fonction publique se doit d\u2019\u00eatre un <strong>acteur central de la r\u00e9forme<\/strong>. Elle aspire \u00e0 \u00eatre pr\u00e9sente dans l&rsquo;\u00e9laboration des programmes \u00e0 mettre en \u0153uvre, qui sont porteurs d&rsquo;avenir.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Deux exemples r\u00e9cents en t\u00e9moignent :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>la <strong>loi organique relative aux lois des finances<\/strong> qui a mobilis\u00e9 et mobilise encore l&rsquo;ensemble des d\u00e9partements minist\u00e9riels. Il s&rsquo;agit d&rsquo;une \u00e9volution d\u00e9terminante qui met l&rsquo;accent sur les programmes d&rsquo;action et les crit\u00e8res d&rsquo;\u00e9valuation de la mise en \u0153uvre de ces programmes. La logique est d\u2019abord fond\u00e9e sur les objectifs \u00e0 atteindre. Les modalit\u00e9s de mise en \u0153uvre rel\u00e8vent des m\u00e9thodes de management qui doivent veiller aux bonnes conditions de fonctionnement des services alors que ceux-ci peuvent \u00eatre perturb\u00e9s par une trop grande sp\u00e9cialisation des actions \u00e0 conduire.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>la <strong>r\u00e9vision g\u00e9n\u00e9rale des politiques publiques<\/strong> engag\u00e9e par le Pr\u00e9sident de la R\u00e9publique et le Gouvernement pr\u00e9c\u00e9dents avec de tr\u00e8s nombreux groupes de travail verticaux et fonctionnels dans lesquels les corps d&rsquo;inspection compos\u00e9s de hauts fonctionnaires ont \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 contribution sans toutefois que la concertation ait \u00e9t\u00e9 conduite de fa\u00e7on suffisamment approfondie. L\u2019\u00e9volution tr\u00e8s rapide des structures et des organigrammes a cr\u00e9\u00e9 des tensions qu\u2019il convient bien \u00e9videmment d\u2019apaiser.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cette strat\u00e9gie visant \u00e0 clarifier les objectifs \u00e0 atteindre et \u00e0 optimiser les moyens \u00e0 mettre en \u0153uvre est <strong>particuli\u00e8rement motivante pour la haute fonction publique<\/strong> qui y voit la possibilit\u00e9 de pleinement r\u00e9pondre aux attentes de nos concitoyens.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cette m\u00e9thode permet \u00e9galement d&rsquo;aborder des <strong>sujets consid\u00e9r\u00e9s comme tabous<\/strong> et qui sont l&rsquo;un des freins \u00e0 l&rsquo;\u00e9panouissement \u00e9conomique, environnemental et social de notre pays.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La <strong>deuxi\u00e8me mission<\/strong> de la haute fonction publique, et qui est \u00e9galement son c\u0153ur de m\u00e9tier, est de <strong>conduire la mise en \u0153uvre<\/strong> par l&rsquo;administration de l&rsquo;\u00c9tat des politiques publiques arr\u00eat\u00e9es par les autorit\u00e9s politiques.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les conditions de cette mise en \u0153uvre sont loin de celles de l&rsquo;administration publique d\u2019il y a 20 ans. L\u2019Etat n\u2019a g\u00e9n\u00e9ralement plus le monopole de l\u2019action. Les <strong>programmes sont souvent partenariaux<\/strong>. Ils s&rsquo;effectuent en collaboration avec l&rsquo;ensemble des administrations publiques concern\u00e9es, soit des <strong>agences<\/strong> r\u00e9pondant \u00e0 des objectifs bien d\u00e9finis, soit des <strong>collectivit\u00e9s territoriales<\/strong> dont les responsabilit\u00e9s se sont amplifi\u00e9es dans le cadre de la politique de d\u00e9centralisation. Elles s\u2019inscrivent \u00e9galement de plus en plus dans le cadre de <strong>directives et r\u00e8glements europ\u00e9ens<\/strong> ainsi que d\u2019\u00e9changes avec les directions g\u00e9n\u00e9rales de la Commission. Les citoyens sont aujourd\u2019hui mieux inform\u00e9s. Ils sont plus exigeants dans leurs attentes et dans les r\u00e9ponses que leur donnent les administrations publiques. Ils attendent de l\u2019Etat plus de transparence et plus d\u2019explications.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il convient enfin de mettre en \u0153uvre des <strong>m\u00e9thodes de management modernes<\/strong>, impliquant l&rsquo;ensemble du personnel, leur faisant prendre conscience de leurs responsabilit\u00e9s \u00e0 l&rsquo;\u00e9gard des citoyens \u00e0 servir et introduisant la notion de confiance assortie de moyens d&rsquo;\u00e9valuation de l&rsquo;action conduite.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La recherche d&rsquo;une organisation optimis\u00e9e des services en <strong>supprimant les doubles emplois<\/strong>, en favorisant les <strong>\u00e9changes d&rsquo;information<\/strong> et en <strong>d\u00e9concentrant<\/strong> les prises de d\u00e9cision est une des responsabilit\u00e9s des chefs de service auxquels sont confi\u00e9s des objectifs de r\u00e9sultats et pas exclusivement de gestion de moyens. Cela signifie une profonde \u00e9volution de la fa\u00e7on de concevoir le r\u00f4le de direction et d&rsquo;animation des \u00e9quipes charg\u00e9es d&rsquo;un programme.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cela implique une r\u00e9flexion attentive sur la fa\u00e7on dont doit \u00eatre organis\u00e9e la <strong>repr\u00e9sentation territoriale de l\u2019Etat<\/strong>. Une place plus importante doit \u00eatre faite aux organisations coop\u00e9ratives, nettement plus motivantes, avec organes de coordination souples, de type comit\u00e9s de direction resserr\u00e9s, comportant aupr\u00e8s du pr\u00e9fet, repr\u00e9sentant de l\u2019Etat, les principaux chefs de service, chacun pouvant, en fonction de ses seules capacit\u00e9s et savoir-faire, acc\u00e9der lui-m\u00eame aux fonctions de pr\u00e9fet. La question se pose d\u2019ailleurs (elle est notamment pos\u00e9e par la F\u00e9d\u00e9ration des grands corps techniques de l\u2019Etat) de savoir si la gestion du corps pr\u00e9fectoral ne devrait pas, dans cet esprit, \u00eatre rattach\u00e9e au Premier ministre. Seul un management moderne permettra \u00e0 l\u2019Etat de conserver une attractivit\u00e9 pour les cadres de haut niveau dont il a besoin.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La <strong>troisi\u00e8me mission<\/strong> de la haute fonction publique est de proc\u00e9der au <strong>contr\u00f4le<\/strong> et \u00e0 <strong>l&rsquo;\u00e9valuation des politiques <\/strong>mises en \u0153uvre.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les missions traditionnelles de <strong>contr\u00f4le <\/strong>conservent toute leur pertinence. Si elles s\u2019inscrivent dans des pratiques tr\u00e8s anciennes de la haute fonction publique, il n\u2019en est pas de m\u00eame pour l\u2019<strong>\u00e9valuation<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L&rsquo;\u00e9valuation comporte en fait deux \u00e9tapes : <strong>l&rsquo;\u00e9valuation a priori<\/strong> au moment de la d\u00e9finition des programmes, <strong>l&rsquo;\u00e9valuation a posteriori<\/strong> au moment de leur mise en \u0153uvre. L\u2019administration de notre pays doit faire de grands progr\u00e8s dans ce domaine. Il est significatif d&rsquo;observer que le lancement de nouveaux programmes fait l&rsquo;objet tr\u00e8s souvent de d\u00e9bats pol\u00e9miques, tr\u00e8s rarement quantifi\u00e9s, alors que leur \u00e9valuation a posteriori, presque toujours absente, laisse la plupart des responsables indiff\u00e9rents.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Il convient dans chaque minist\u00e8re de veiller \u00e0 l\u2019organisation<strong> d\u2019une fonction d&rsquo;\u00e9valuation <\/strong>disposant de moyens importants, mobilisant les hauts fonctionnaires au sein des <strong>corps d\u2019inspection et de contr\u00f4le<\/strong>, et reposant sur des techniques permettant de donner du sens \u00e0 des approches trop souvent conflictuelles. A titre d\u2019exemple, des visions potentiellement divergentes entre \u00e9cologie et \u00e9conomie peuvent donner lieu \u00e0 des convergences gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019emploi de techniques d&rsquo;\u00e9valuation professionnelles s\u00e9rieuses. Bien d&rsquo;autres conflits entre th\u00e8ses antagonistes peuvent \u00eatre transform\u00e9s en collaborations positives gr\u00e2ce \u00e0 une approche professionnelle approfondie.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La haute fonction publique souhaiterait que <strong>ses propres missions soient mieux reconnues<\/strong> dans l&rsquo;int\u00e9r\u00eat m\u00eame du gouvernement et des actions qu\u2019il conduit\u00a0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Nous ne r\u00e9clamons pas l&rsquo;exclusivit\u00e9 de la conception des politiques publiques mais nous constatons une <strong>diminution<\/strong> de la place des administrations que nous dirigeons dans cette conception. Cela est g\u00eanant lorsque cette absence rend plus difficile, voire impossible, la mise en \u0153uvre des politiques retenues. Une <strong>m\u00e9thode d&rsquo;information<\/strong> et d&rsquo;association plus vaste des hauts fonctionnaires \u00e0 la conception des politiques publiques devrait pouvoir \u00eatre mise en \u0153uvre.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Dans la conduite op\u00e9rationnelle des politiques publiques, nous constatons un <strong>\u00e9cart<\/strong> entre la responsabilisation qui nous est, \u00e0 juste titre, demand\u00e9e, telle par exemple que la responsabilit\u00e9 de programmes, et la <strong>r\u00e9alit\u00e9 des marges d&rsquo;action<\/strong> dont nous disposons dans nos fonctions de management. La cr\u00e9dibilit\u00e9 des chefs de service et donc leur efficacit\u00e9 peuvent \u00eatre ainsi menac\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Une mesure urgente nous para\u00eet \u00eatre de redonner leur r\u00f4le et leur <strong>responsabilit\u00e9 <\/strong>aux responsables des structures administratives. La reconfiguration des principaux minist\u00e8res est sur ce point une opportunit\u00e9 \u00e0 saisir. La diminution du nombre des directions d\u2019administration centrale et la cr\u00e9ation de directions g\u00e9n\u00e9rales plus structur\u00e9es permettent aujourd\u2019hui aux ministres de traiter leurs directeurs comme leurs <strong>collaborateurs rapproch\u00e9s<\/strong> et autorisent un recentrage des cabinets sur leur r\u00f4le politique, tout \u00e0 fait n\u00e9cessaire.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>4\u00a0: Les valeurs de la Haute Fonction Publique<\/strong><\/p>\n<p>Les hauts fonctionnaires que nous repr\u00e9sentons se reconnaissent pleinement dans les valeurs d&rsquo;une <strong>haute fonction publique de carri\u00e8re<\/strong>. Ces valeurs sont constitu\u00e9es d&rsquo;un socle de valeurs traditionnelles et d\u2019un ensemble de valeurs en d\u00e9veloppement portant une plus grande attention aux services \u00e0 rendre aux usagers citoyens.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les <strong>valeurs traditionnelles<\/strong> comportent :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>le respect de la l\u00e9galit\u00e9<\/li>\n<li>la loyaut\u00e9 \u00e0 l&rsquo;\u00e9gard du gouvernement en place<\/li>\n<li>le souci de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral aussi bien dans le long terme que dans le court terme<\/li>\n<li>l&rsquo;int\u00e9grit\u00e9, la probit\u00e9, l&rsquo;honn\u00eatet\u00e9, la dignit\u00e9 dans l&rsquo;exercice des fonctions<\/li>\n<li>l&rsquo;ind\u00e9pendance d&rsquo;esprit, l&rsquo;impartialit\u00e9 et l&rsquo;honn\u00eatet\u00e9 intellectuelle (rien ne serait plus inefficace que d&rsquo;avoir des fonctionnaires serviles)<\/li>\n<li>le professionnalisme, l&rsquo;excellence dans l&rsquo;exercice du m\u00e9tier<\/li>\n<li>la pr\u00e9servation de la m\u00e9moire institutionnelle et la continuit\u00e9 de l&rsquo;action publique.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ces valeurs rejoignent le tr\u00e8s haut niveau d\u2019exigence d\u00e9ontologique dont sont porteurs les hauts fonctionnaires.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les <strong>valeurs en d\u00e9veloppement<\/strong> comportent\u00a0:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>la consid\u00e9ration premi\u00e8re de l&rsquo;usager, la prise en compte plus attentive de ses besoins et le dialogue avec lui<\/li>\n<li>la recherche de l&rsquo;efficacit\u00e9, de l&rsquo;efficience, de l&rsquo;optimisation de l&rsquo;usage des deniers publics<\/li>\n<li>la recherche de la motivation des hommes, l&rsquo;introduction des techniques du management<\/li>\n<li>la responsabilit\u00e9 \u00e0 l&rsquo;\u00e9gard de l&rsquo;action conduite<\/li>\n<li>la transparence et la volont\u00e9 de rendre compte.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Les hauts fonctionnaires consid\u00e8rent que la prise en compte des valeurs en d\u00e9veloppement n\u00e9cessite du temps et implique un <strong>processus d&rsquo;appropriation<\/strong> qui doit faire l&rsquo;objet d&rsquo;\u00e9changes approfondis entre les responsables politiques et les hauts responsables de l\u2019administration. Mais il est clair que cette \u00e9volution r\u00e9pond \u00e0 un <strong>besoin clairement exprim\u00e9<\/strong> par nos concitoyens. Elle doit donc \u00eatre conduite avec pers\u00e9v\u00e9rance en s&rsquo;appuyant sur les exemples r\u00e9ussis qui t\u00e9moignent de l&rsquo;int\u00e9r\u00eat d&rsquo;une telle approche. Les hauts fonctionnaires consid\u00e8rent qu&rsquo;ils doivent prendre en compte pour eux et l\u2019ensemble des services qu\u2019ils dirigent la double pr\u00e9occupation des concitoyens qui attendent des services de qualit\u00e9 et des autorit\u00e9s politiques qui les repr\u00e9sentent au sein des institutions d\u00e9mocratiques du pays. Ils sont <strong>d\u00e9termin\u00e9s \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 cette double attente.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ils estiment toutefois que le respect du socle des valeurs traditionnelles ne doit pas \u00eatre remis en cause car il constitue <strong>l&rsquo;essence m\u00eame d&rsquo;une haute fonction publique respect\u00e9e<\/strong>. Dans ce cadre, ils rappellent que le <strong>concours est la voie prioritaire<\/strong> de recrutement qui n&rsquo;interdit pas les promotions internes, ni les recrutements en milieu de carri\u00e8re, ni la reconnaissance de l&rsquo;acquisition des comp\u00e9tences.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cette fonction publique de carri\u00e8re, <strong>nous ne la concevons donc pas comme ferm\u00e9e et immobile<\/strong> :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>nous sommes ouverts \u00e0 des <strong>recrutements en cours de carri\u00e8re<\/strong> d\u00e8s lors que les modalit\u00e9s de recrutement permettent les promotions internes et respectent les r\u00e8gles d&rsquo;\u00e9galit\u00e9 d&rsquo;acc\u00e8s \u00e0 la fonction publique, en rappelant que le concours n&rsquo;est pas forc\u00e9ment synonyme d&rsquo;\u00e9preuves acad\u00e9miques.<\/li>\n<li>nous estimons que la haute fonction publique de l&rsquo;\u00c9tat ne doit pas vivre repli\u00e9e sur elle-m\u00eame\u00a0: il convient qu\u2019elle proc\u00e8de \u00e0 des \u00e9changes<strong> avec les autres fonctions publiques, <\/strong>ce qui constitue un facteur d\u2019enrichissement professionnel et d\u2019acquisition d\u2019exp\u00e9riences diversifi\u00e9es, elle doit favoriser le passage dans la <strong>fonction publique europ\u00e9enne et les organisations internationales<\/strong>, elle doit \u00e9galement <strong>continuer \u00e0 essaimer<\/strong> dans le secteur priv\u00e9. Il faut donc dimensionner cette haute fonction publique pour qu\u2019elle puisse continuer \u00e0 s\u2019ouvrir (alimentation des \u00e9coles, remplacement des d\u00e9parts \u00e0 la retraite).<\/li>\n<li>nous sommes pr\u00eats \u00e0 des <strong>\u00e9volutions statutaires<\/strong> comme nous l&rsquo;avons montr\u00e9 tant par la fusion de plusieurs corps d\u2019ing\u00e9nieurs ou du rapprochement des statuts des corps d&rsquo;inspection, d\u00e8s lors que les \u00e9volutions statutaires sont inscrites dans des logiques de m\u00e9tiers et de pr\u00e9servation des comp\u00e9tences.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Sur ce point, nous estimons que les conditions de nomination aux emplois sup\u00e9rieurs de l&rsquo;\u00c9tat et de ses \u00e9tablissements publics doivent <strong>\u00e9voluer<\/strong>. Elles sont encore aujourd\u2019hui peu transparentes, peu rationnelles et trop d\u00e9pendantes des pr\u00e9f\u00e9rences partisanes. Nous demandons que ces nominations soient syst\u00e9matiquement faites sur la base d&rsquo;un appel \u00e0 candidatures et de l&rsquo;\u00e9tablissement d&rsquo;une \u00ab\u00a0short list\u00a0\u00bb dress\u00e9e par une commission ind\u00e9pendante mettant en \u00e9vidence le professionnalisme et les comp\u00e9tences des postulants.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>En conclusion<\/strong><\/p>\n<p>Il faut retenir de cette analyse <strong>quelques points clefs\u00a0:<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Il convient de bien identifier les <strong>attentes fortes de nos concitoyens<\/strong>.<\/li>\n<li>Le gouvernement doit afficher une <strong>claire vision<\/strong> des initiatives de l&rsquo;\u00c9tat pour r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes.<\/li>\n<li>Les <strong>missions<\/strong> de la haute fonction publique sont triples\u00a0: <strong>participer \u00e0 la conception<\/strong> des programmes d&rsquo;action, <strong>conduire la mise en \u0153uvre<\/strong> des programmes retenus et en <strong>assurer le contr\u00f4le et l&rsquo;\u00e9valuation<\/strong> dans un esprit d\u2019ouverture et de dynamisme.<\/li>\n<li>Les <strong>valeurs traditionnelles<\/strong> de la haute fonction publique doivent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9es par des <strong>valeurs en d\u00e9veloppement<\/strong>, davantage orient\u00e9es vers la satisfaction de l&rsquo;usager citoyen, la recherche de l&rsquo;efficacit\u00e9, de la bonne gestion des deniers publics, l&rsquo;introduction de r\u00e8gles de management, la confiance et le besoin de rendre compte, valeurs que la haute fonction publique se doit d&rsquo;introduire au sein de l&rsquo;ensemble des services de l&rsquo;\u00c9tat.<\/li>\n<li>Les <strong>diff\u00e9rentes comp\u00e9tences et profils <\/strong>dont sont porteurs les hauts fonctionnaires, comme les diff\u00e9rents <strong>m\u00e9tiers <\/strong>qu\u2019ils exercent, sont une des <strong>grandes forces de la haute fonction publique fran\u00e7aise<\/strong> et doivent \u00eatre <strong>jalousement pr\u00e9serv\u00e9s<\/strong>. Il convient d\u2019introduire une <strong>reconnaissance internationale des titres<\/strong>.<\/li>\n<li>Une <strong>\u00e9volution statutaire<\/strong> de la haute fonction publique administrante est souhaitable sous r\u00e9serve qu&rsquo;elle comporte <strong>deux volets<\/strong>, un <strong>socle commun<\/strong> traduisant les valeurs communes traditionnelles ou \u00e9mergentes de ses membres, des <strong>profils professionnels pr\u00e9serv\u00e9s<\/strong> traduisant le savoir-faire diversifi\u00e9 et irrempla\u00e7able des hauts fonctionnaires.<\/li>\n<li>Il faut introduire un <strong>management moderne<\/strong> du capital humain exceptionnel que repr\u00e9sentent les hauts fonctionnaires, avec leurs comp\u00e9tences et leur exp\u00e9rience.<\/li>\n<li>Il faut mettre en place des <strong>r\u00e9mun\u00e9rations coh\u00e9rente<\/strong>s et \u00e9viter les \u00e9carts grandissants avec les r\u00e9mun\u00e9rations du priv\u00e9.<\/li>\n<li>Il faut enfin <strong>optimiser les effectifs<\/strong> en fonction des besoins \u00e0 satisfaire.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> Dans un article intitul\u00e9 \u00abDe quelle haute fonction publique avons-nous besoin aujourd\u2019hui ?\u00a0\u00bb\u00a0publi\u00e9 dans le dossier \u00ab l\u2019ENA a 70 ans \u00bb de L\u2019ENA Hors les murs, magazine des anciens \u00e9l\u00e8ves de l\u2019ENA, septembre 2015, n\u00b0454.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[2]<\/a> Rapport de juillet 2014 conjoint IGA-CGEDD-CGEFI.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[3]<\/a> Comme cela existe par exemple au sein de la s\u00e9curit\u00e9 sociale dont les personnels d\u2019encadrement sup\u00e9rieur sont g\u00e9r\u00e9s par un m\u00eame comit\u00e9 des carri\u00e8res, selon une m\u00eame grille, quelle que soit leur branche d\u2019exercice.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref4\" name=\"_ftn4\">[4]<\/a> Kuperus H., Rode A., Hauts Fonctionnaires en Europe, Gestion et conditions de travail des cadres sup\u00e9rieurs de la fonction publique dans les Etats membres de l\u2019Union europ\u00e9enne, Institut Europ\u00e9en d\u2019Administration Publique, Maastricht, d\u00e9cembre 2008.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref5\" name=\"_ftn5\">[5]<\/a> Teyssier A., Ferri E., Guillot J., Camet F., L\u00e9v\u00eaque Ph., rapport IGA-CGEDD-CGEF \u00ab\u00a0L\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat\u00a0\u00bb, juillet 2014.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref6\" name=\"_ftn6\">[6]<\/a> Ketelaar, A., N. Manning et E. Turkisch (2007), \u00ab\u00a0Formules de gestion de la haute fonction publique ax\u00e9es sur les performances : Les exp\u00e9riences respectives de l&rsquo;OCDE et de diff\u00e9rents pays\u00a0\u00bb, Documents de travail sur la gouvernance publique, 2007\/5, \u00c9ditions OCDE, p. 16.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref7\" name=\"_ftn7\">[7]<\/a> Pagon M., Banutai E., Bizjak U., Leadership Competencies for Successful Change Management, rapport d\u2019\u00e9tude pr\u00e9liminaire command\u00e9 par la pr\u00e9sidence slov\u00e8ne de l\u2019UE, 2008.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref8\" name=\"_ftn8\">[8]<\/a> Frank T., The Conditions Shaping Different Forms of Convergence \u2013 Competency Frameworks for the Senior Civil Service in a Comparative Perspective, pr\u00e9sent\u00e9 dans \u00ab\u00a0Leading the Future of the Public Sector: the Third transatlantic Dialogue\u00a0\u00bb, Universit\u00e9 de Delaware, Newark, Delaware, \u00c9tats-Unis, 31 mai-2 juin 2007, p.2.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref9\" name=\"_ftn9\">[9]<\/a> Weiss J.P. et alii, L\u2019\u00e9valuation et la notation des fonctionnaires de l\u2019Etat, Comit\u00e9 d\u2019enqu\u00eate sur le co\u00fbt et le rendement des services publics, Cour des comptes, Documentation fran\u00e7aise, 7 juillet 2008.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref10\" name=\"_ftn10\">[10]<\/a> Annexe 5 du rapport \u00ab\u00a0L\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat\u00a0\u00bb de juillet 2014<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref11\" name=\"_ftn11\">[11]<\/a> Annexe 4 du rapport \u00ab\u00a0L\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat\u00a0\u00bb de juillet 2014<\/p>\n<p>.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref12\" name=\"_ftn12\">[12]<\/a> D\u00e9cret n\u00b0 2016-200 du 26 f\u00e9vrier 2016 portant statut particulier du cadre d&#8217;emplois des ing\u00e9nieurs en chef territoriaux<\/p>\n<p>D\u00e9cret n\u00b0 2016-202 du 26 f\u00e9vrier 2016 portant \u00e9chelonnement indiciaire applicable aux ing\u00e9nieurs en chef territoriaux<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref13\" name=\"_ftn13\">[13]<\/a> Rapport \u00ab\u00a0L\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat\u00a0\u00bb de Juillet 2014<\/p>\n<p>R\u00e9f 14-068\/14\/-007\/01 au Minist\u00e8re de l\u2019int\u00e9rieur<\/p>\n<p>R\u00e9f 009491-01 au Minist\u00e8re de l\u2019\u00e9cologie, du d\u00e9veloppement durable et de l\u2019\u00e9nergie<\/p>\n<p>R\u00e9f 14.01.06 au Minist\u00e8re des finances et des comptes publics<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref14\" name=\"_ftn14\">[14]<\/a> Rapport \u00ab\u00a0L\u2019encadrement sup\u00e9rieur et dirigeant de l\u2019Etat\u00a0\u00bb de Juillet 2014<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La Haute Fonction Publique proc\u00e8de d\u2019une attente de la collectivit\u00e9 nationale port\u00e9e par les responsables de l\u2019Etat qu\u2019elle sert. Cette question se d\u00e9cline ici en quatre s\u00e9quences\u00a0: Qu&rsquo;attendent les citoyens de l&rsquo;\u00c9tat\u00a0? Comment l&rsquo;\u00c9tat envisage-t-il de r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes\u00a0? Quelles sont, dans ce contexte, les missions essentielles de la<a href=\"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/2016\/06\/20\/missions-valeurs-metiers-statuts-et-management-de-la-haute-fonction-publique\/\" class=\"read-more\">Read the Rest&#8230;<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-584","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/584","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=584"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/584\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":591,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/584\/revisions\/591"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=584"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=584"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sjfu.fr\/intranet\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=584"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}