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Dans le discours qu’il avait prononcé le 7 septembre 2012 à l’occasion d’une séance solennelle à la Cour des comptes, le Président de la République avait fait part de son intérêt pour une démarche d’expérimentation, sur la base du volontariat, de la certification des comptes des collectivités territoriales.

Au titre du contrôle de la régularité et la sincérité des comptes des administrations publiques, visé à l’article 47-2 de la Constitution, les collectivités territoriales ne peuvent demeurer à l’écart de la démarche de certification, nonobstant l’enjeu en termes de qualité de leurs comptes, du moins pour les plus importantes d’entre elles. En effet, la directive 2011/85/UE du Conseil du 8 novembre 2011 sur les exigences applicables aux cadres budgétaires des États membres s’applique à toutes les administrations publiques, y compris les administrations publiques locales.

La Cour des comptes s’est déclarée disposée à expérimenter un tel dispositif, estimant toutefois que la certification des comptes de toutes les collectivités territoriales n’était pas nécessairement pertinente, mais qu’elle devrait être limitée aux comptes des collectivités les plus importantes, qui font souvent appel à la souscription publique.

L’article 110 de la loi portant nouvelle organisation territoriale de la République du 7 août 2015 a défini le cadre général d’une expérimentation de la certification des comptes des collectivités territoriales sous le pilotage de la Cour des comptes. Il organise un dispositif d’expérimentation du contrôle légal et de la vérification des comptes de grandes collectivités territoriales qui se porteront volontaires. Cette expérimentation est mise en place sous la coordination de la Cour des comptes, en liaison avec les directeurs départementaux et régionaux des finances publiques, les préfets et les collectivités concernées. Les chambres régionales et territoriales des comptes (CRTC) ne sont pas associées à ce jour à cette expérimentation; leur Conseil supérieur n’a pas été consulté à ce sujet.

Cette phase d’expérimentation d’une durée de cinq ans permettra de mettre en oeuvre et de comparer différentes modalités de certification des comptes et de retenir le système le plus adapté.

Expérimentation de la certification des comptes des administrations publiques locales

Des conditions préalables étant nécessaires (adaptation de la forme des comptes et des procédures comptables, développement du contrôle interne, notamment), un commencement de mise en oeuvre différé de trois ans est proposé pour cette expérimentation. Il permettra également d’identifier les collectivités pilotes et de déterminer le cadre réglementaire des opérations de certification.

L’expérimentation fera l’objet d’un bilan intermédiaire au terme des trois ans, puis d’un bilan définitif au terme de huit ans. Ces bilans donneront lieu à un rapport du Gouvernement transmis au Parlement, avec les observations des collectivités territoriales concernées et de la Cour des comptes.

À partir des résultats de cette expérimentation, le législateur interviendrait pour définir le cadre de ce dispositif, en tenant compte de la nécessité d’une mise en concurrence des juridictions financières avec la profession des commissaires aux comptes. En effet, les critères d’intervention des juridictions financières et des commissaires aux comptes doivent être définis par la loi, sous peine de censure par le Conseil constitutionnel (Cf. décision n° 2009-584 DC du 16 juillet 2009, rendue à propos de la loi « HPST »).

Le SJFu estime qu’il devra être envisagé de procéder à des recrutements complémentaires et à la formation des magistrats, des experts et des vérificateurs, chargés de cette mission, au sein des juridictions financières. Si les CRTC devaient participer à l’expérimentation de la certification des comptes des administrations publiques locales, elles ne pourraient le faire à effectifs constants. Cette nouvelle mission ne peut être assurée au détriment de leurs autres compétences.

Pour en savoir plus :

Sur la certification des comptes:

Le communiqué de presse des ministres

Le dossier de candidature pour les collectivités candidates

Comité de fiabilité des comptes locaux – L’expérimentation de la certification des comptes des collectivités locales – Document de travail – Mai 2014

Comité de fiabilité des comptes locaux – L’expérimentation de la certification des comptes publics locaux : enjeux et méthodes – Annexe

Circulaire relative à la certification des comptes des collectivités territoriales du 25 février 2016

Pris en application de la loi n°2012-387 du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et à l’allégement des démarches administratives, le décret n°2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique et la magistrature a été publié au Journal officiel de la République française du 12 février 2016. Il définit le télétravail comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle les fonctions qui auraient pu être exercées par un agent dans les locaux de son employeur sont réalisées hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication », le télétravail étant organisé au domicile de l’agent ou dans des locaux professionnels distincts de ceux de son employeur public.

Le texte prévoit que la quotité des fonctions pouvant être exercées sous forme de télétravail ne peut être supérieure à trois jours par semaine et que le temps de présence sur le lieu d’affectation ne peut être inférieur à deux jours par semaine. L’organisation du travail sous forme de télétravail ne peut résulter que d’une demande écrite de l’agent. L’autorisation est accordée par le chef de service, l’autorité territoriale ou l’autorité investie du pouvoir de nomination pour une durée maximale d’un an et peut être refusée en cas d’incompatibilité du télétravail avec la nature des activités exercées, si l’intérêt du service le justifie ou si les installations au domicile du demandeur ne sont pas conformes aux spécifications techniques précisées par l’administration. Les agents exerçant leurs fonctions en télétravail bénéficient des mêmes droits et obligations que les agents exerçant sur leur lieu d’affectation. Après avis du comité technique, des textes d’application préciseront notamment la liste des activités éligibles au télétravail, les modalités de prise en charge obligatoire, par l’administration, des coûts découlant directement de l’exercice du télétravail (matériels, logiciels, abonnements, communications…).

Pour en savoir plus:

Rapport de Michel Rasera sur Le Télétravail dans les juridictions financières, 2012.

Rapport de LARTAIL Michel, SIBEN Cédric et BETTINELLI Benoît sur les Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique, Conseil général de l’industrie, de l’énergie et des technologies, 2011.

En 2008, l’Europe a été confrontée à une crise financière qui s’est muée en crise de la dette souveraine. Celle-ci s’explique par une conjonction de facteurs, comme la faiblesse de la surveillance bancaire, l’application de mauvaises politiques budgétaires et les difficultés rencontrées par de grandes institutions financières (dont le coûteux sauvetage a dû être financé avec l’argent du contribuable). La crise a déferlé sur les États membres de l’Union européenne en deux temps: elle a d’abord touché les pays situés en dehors de la zone euro (en 2008-2009), avant de s’étendre à cette dernière. Au total, huit États membres ont été contraints de demander une assistance macrofinancière: la Hongrie, la Lettonie, la Roumanie, l’Irlande, le Portugal, la Grèce, l’Espagne et Chypre.

Dans un rapport spécial n° 18/2015, intitulé «L’assistance financière aux pays en difficulté», la Cour européenne des comptes a cherché à déterminer si la Commission avait géré les programmes d’assistance financière de manière appropriée. Pour ce faire, La Cour a répondu aux questions ci-après: i) L’accroissement des risques budgétaires a-t-il été détecté à temps?; ii) Les procédures étaient-elles suffisamment bien pensées pour contribuer pleinement aux décisions relatives aux programmes?; iii) La Commission a-t-elle emprunté aux meilleurs taux possibles et conformément aux meilleures pratiques en matière d’émission de dette?; iv) Les programmes d’assistance financière ont-ils atteint leurs objectifs principaux?

Selon ce rapport publié le 26 janvier, la Commission européenne n’était pas préparée aux premières demandes d’assistance financière lors de l’éclatement de la crise de 2008 parce que les signes avant-coureurs étaient passés inaperçus. L’auditeur externe de l’UE a constaté qu’en dépit de son manque d’expérience, la Commission a réussi à gérer les programmes d’assistance qui ont conduit à des réformes, et souligne un certain nombre d’effets positifs. Il pointe toutefois plusieurs problèmes liés à certaines faiblesses relevées dans la gestion de la crise par la Commission: les différences de traitement d’un pays à l’autre, le contrôle de la qualité limité, les faiblesses dans le suivi de la mise en œuvre et les insuffisances dans la documentation.

«Les effets de la crise se font toujours sentir aujourd’hui et les programmes de prêts lancés pour tenter d’y remédier se chiffrent désormais en centaines de milliards», a déclaré M. Baudilio Tomé Muguruza, le Membre de la Cour des comptes européenne responsable du rapport. «Il est donc impératif que nous tirions les enseignements des erreurs commises.»

La Cour a analysé la gestion, par la Commission, de l’assistance financière fournie à cinq États membres (Hongrie, Lettonie, Roumanie, Irlande et Portugal). Elle a constaté que la Commission avait réussi à assumer ses nouvelles responsabilités de gestion, ce qu’elle considère comme un tour de force vu le calendrier serré. À mesure que la crise prenait de l’ampleur, la Commission a mobilisé de plus en plus d’expertise au niveau interne et a noué un dialogue avec de nombreuses parties prenantes dans les pays concernés. Les réformes mises en place par la suite ont également permis de renforcer la surveillance macroéconomique.

Tout en soulignant un certain nombre d’effets positifs importants, le rapport d’audit détaillé relève quatre grandes pierres d’achoppement dans la gestion de la crise par la Commission, à savoir les différences dans les approches suivies, le caractère limité du contrôle de la qualité, les faiblesses dans le suivi de la mise en œuvre et les insuffisances dans la documentation.

Les auditeurs de la Cour ont pu constater que les programmes ont bien atteint leurs objectifs. À quelques exceptions près, les objectifs de déficit révisés ont été respectés. Les déficits structurels se sont améliorés, mais à un rythme variable. Les États membres ont satisfait à la plupart des conditions énoncées dans leurs programmes, moyennant toutefois quelques retards. Les programmes ont conduit à des réformes. En règle générale, les pays ont poursuivi dans la voie des réformes requises par les conditions des programmes et, dans quatre des cinq pays concernés, le redressement de la balance courante a été plus rapide que prévu.

Les auditeurs de la Cour ont relevé plusieurs cas où des pays n’ont pas été traités de la même manière, alors qu’ils se trouvaient dans une situation comparable. Dans certains programmes, les conditions de l’assistance étaient moins strictes, ce qui permettait de les respecter plus aisément. Les réformes requises n’étaient pas toujours proportionnelles aux problèmes rencontrés ou empruntaient des voies très différentes. Les objectifs de déficit de certains pays étaient plus souples qu’ils n’auraient dû l’être au regard de la situation économique.

L’examen des principaux documents par les équipes de programme de la Commission était insuffisant à plusieurs égards. Les calculs sous-jacents n’ont été examinés par aucun vérificateur extérieur à l’équipe, les travaux des experts n’ont fait l’objet d’aucun contrôle approfondi et le processus de réexamen n’était pas bien documenté.

La Commission a utilisé des objectifs de déficit en comptabilité d’exercice, dont la réalisation ne peut être vérifiée qu’après un certain temps. Cette approche assure une cohérence avec la procédure concernant les déficits excessifs, mais elle implique aussi que, lorsqu’une décision doit être prise à propos de la poursuite des programmes, la Commission ne peut certifier que l’État membre bénéficiaire a atteint l’objectif de déficit fixé.

La Commission utilisait un outil de prévision existant, qui se présentait sous forme de feuilles de calcul et qui était plutôt complexe. La documentation ne facilitait pas un retour en arrière pour évaluer les décisions prises. La disponibilité des pièces s’est améliorée avec le temps, mais même pour les programmes les plus récents, certains documents clés étaient manquants. Les conditions prévues dans les protocoles d’accord n’étaient pas toujours suffisamment axées sur les conditions de politique économique générale fixées par le Conseil.

La Cour des comptes européenne recommande à la Commission européenne:

• de mettre en place, à l’échelle de l’institution, un cadre permettant une mobilisation rapide de son personnel et de son expertise dès lors qu’un programme d’assistance financière se dessine;
• de soumettre son processus prévisionnel à un contrôle de la qualité plus systématique;
• d’améliorer la conservation des documents et d’y prêter attention lors de l’examen de la qualité;
• de veiller à la mise en place de procédures appropriées pour examiner la qualité de la gestion des programmes et du contenu des documents relatifs à ces derniers;
• d’inclure, dans les protocoles d’accord, des variables qu’elle peut obtenir dans des délais courts;
• d’opérer une distinction entre les conditions en fonction de leur importance et de cibler les réformes véritablement essentielles;
• de formaliser la coopération interinstitutionnelle avec les autres partenaires du programme;
• de rendre le processus de gestion de la dette plus transparent;
• d’analyser de manière plus approfondie les principaux aspects de l’ajustement des pays après la clôture des programmes.

La Cour n’a pas contrôlé les décisions prises au niveau politique de l’UE. Elle n’a pas pris en considération le scénario contrefactuel d’une absence d’assistance financière, pas plus qu’elle n’a examiné la faisabilité d’une résolution des crises par d’autres moyens. Elle n’a pas non plus évalué la soutenabilité de la dette ni la probabilité du remboursement des prêts. Par ailleurs, elle n’a pas étudié la question de savoir si le Conseil avait choisi les objectifs de déficit ou les conditions structurelles les plus appropriés pour résoudre la crise. Enfin, lorsque la Cour a examiné la coopération entre la Commission et les autres partenaires, elle ne s’est pas demandé si leur participation était justifiée.
Hongrie 
L’effondrement de l’entreprise Lehman Brothers a ébranlé la confiance des investisseurs au début du mois d’octobre 2008. Il s’en est suivi une liquidation des titres d’État, une vente aux enchères ratée d’obligations et une dépréciation monétaire marquée. L’inquiétude régnant sur les marchés des changes a déclenché une pression sur la liquidité des banques, qui ont éprouvé des difficultés à renouveler leurs swaps de change. La Hongrie a demandé une assistance financière parce qu’elle redoutait de voir le vent de panique déstabiliser les mécanismes de marché au point de saper brusquement la capacité de financement extérieur du pays.
Lettonie
Au cours des trois mois qui ont précédé la demande d’assistance, les dépôts avaient reculé de 10 %. Ce phénomène était dû à des retraits massifs à la banque Parex, qui a été confrontée à de graves problèmes de liquidité après avoir perdu plus d’un quart de ses dépôts. Durant la même période, les réserves officielles avaient fondu de près de 20 % à la suite de la vente, par la banque centrale de Lettonie, de devises étrangères pour défendre l’ancrage de la monnaie locale. En novembre 2008, le gouvernement a décidé d’intervenir et de nationaliser la banque Parex et, un mois plus tard, il soumettait à des restrictions les retraits des dépôts relatifs à celle-ci. Selon le premier ministre, la Lettonie avait besoin d’une assistance financière pour trois raisons: gérer la banque Parex, financer le déficit budgétaire et stabiliser le marché financier. Les inquiétudes croissantes suscitées par le système financier et la dette extérieure du pays ont déclenché une crise de la balance des paiements et une crise bancaire.

Roumanie 
Avec l’éclatement de la crise financière mondiale en 2008, les marchés financiers et le système bancaire roumains se sont retrouvés sous une forte pression. L’accès au financement extérieur était limité, provoquant une flambée des taux d’intérêt. Le ralentissement des mouvements de capitaux s’est traduit par une dépréciation des taux de change de plus de 15 %, avec, pour corollaire, une détérioration de la qualité des actifs et une nouvelle dégradation des bilans des banques. La banque centrale est intervenue pour stabiliser la devise roumaine. La notation de la Roumanie a été ramenée sous le seuil de la catégorie «investissement», ce qui a eu pour effet d’accroître la prime de risque et le coût de l’emprunt. Les rendements des obligations souveraines ont grimpé à 9 %. En raison du net renforcement de l’aversion pour le risque, des pressions accrues sur les taux de change et d’un accès de plus en plus limité au marché obligataire pour les emprunts publics, les autorités roumaines ont adressé une demande d’assistance financière en mars 2009.
Irlande 
Dès la fin de 2007, la confiance des investisseurs dans le secteur immobilier irlandais s’était envolée sous l’effet de la crainte d’une offre excédentaire et d’une bulle des prix. L’Irlande avait alors été confrontée à un double problème: une chute des recettes cycliques dans le secteur de la construction et l’apparition soudaine de pertes importantes au niveau du système bancaire national. Au cours de la période 2008-2010, le gouvernement a pris des mesures fortes pour consolider le secteur bancaire. Il a garanti les dettes des institutions bancaires nationales. Il a injecté des capitaux pour un montant équivalant à pas moins de 20 % du PIB dans le secteur bancaire. La National Asset Management Agency a racheté les actifs fonciers et de promotion immobilière des banques en difficulté. Toutefois, les engagements pris par le gouvernement en faveur du secteur financier ont propulsé les écarts de rendement sur les obligations d’État à des sommets historiques et ont considérablement réduit l’accès du pays aux marchés financiers.
Portugal 
La période qui a précédé la demande d’assistance financière a été marquée par une évolution défavorable des finances publiques et par une détérioration des perspectives économiques. Il s’en est suivi une érosion de la confiance et des pressions croissantes de la part des marchés sur la dette portugaise, encore accentuées par une spirale négative sur les marchés des obligations souveraines dans la zone euro. À mesure que l’accès aux marchés se rétrécissait, le gouvernement a recouru de plus en plus à l’émission d’obligations à plus court terme et à d’autres types de financement (comme les placements privés, les émissions syndiquées et un important financement à court terme par les institutions bancaires nationales). Au début du mois de mai 2011, les écarts de rendement à 10 ans des obligations portugaises avaient grimpé pour atteindre 650 points de base. Après plusieurs déclassements successifs de ses obligations souveraines par les agences de notation, le Portugal s’est retrouvé dans l’impossibilité de se refinancer à des taux compatibles avec la viabilité budgétaire à long terme.
Grèce
L’assistance accordée par l’UE à la Grèce au cours de la crise fera l’objet de deux rapports spéciaux distincts de la Cour des comptes européenne. Le premier répondra à la question de savoir si l’assistance technique coordonnée par la Commission a contribué de manière positive à la mise en œuvre des programmes et au processus de réforme en Grèce. Sa publication est prévue au premier trimestre 2016. Le second, qui sera publié plus tard, consistera en une évaluation de la conception, du suivi et des résultats du programme d’ajustement économique pour la Grèce.

Par une lettre de mission adressé le 15 décembre 2015 à Thierry LE GOFF, directeur général de l’administration et de la fonction publique, Manuel VALLS et Marylise LEBRANCHU organisent la refonte du pilotage des ressources humaines de la fonction publique.

Jusqu’à présent, la DGAFP avait pour missions de faire appliquer avec rigueur et équité les grandes règles du statut général, garantissant la cohérence et l’unité de la fonction publique. Elle apportait au Gouvernement et aux ministères une expertise en matière de règles statutaires, de rémunération, de retraites, de temps de travail, d’action sociale ; elle exercait sa tutelle sur les écoles administratives interministérielles (Instituts régionaux d’administration, École nationale d’administration). Elle était responsable du suivi du dialogue social avec les organisations syndicales. Ces missions perdurent. Mais une nouvelle étape vient d’être franchie avec la volonté du Premier ministre de faire de la DGAFP la DRH de l’Etat. Son directeur, Thierry LE GOFF, nommé le 14 octobre, est chargé d’élaborer une stratégie RH interministérielle qui mettra en cohérence l’ensemble des politiques RH ministérielles.

Monsieur le Directeur général de l’Administration et de la Fonction publique,

L’Etat s’est engagé dans une évolution profonde de son organisation et de ses modes de fonctionnement avec la mise en place de la réforme des administrations régionales, la conduite d’une politique de simplification et de dématérialisation des relations avec les usagers et la mise en place d’une réforme de la fonction publique portée par le protocole sur « la modernisation des parcours professionnels, des carrières et des rémunérations ». Dans la mise en œuvre de ces réformes, la gestion des ressources humaines représente un enjeu  majeur.  Répondre  à  ces  défis  suppose  de  disposer  d’une  fonction  «ressources humaines » plus forte et plus stratégique tant aux plans ministériels qu’interministériel , plus en capacité également d’apporter rapidement des réponses concrètes et adaptées aux évolutions de l’action publique.

Vous avez été nommé Directeur général de l’administration et de la fonction publique le 15 octobre 2015, à la tête d’une direction générale qui occupe une place centrale dans le pilotage des ressources humaines de la fonction publique, garante des règles d’équité entre les agents publics, assurant le dialogue social interministériel et inter-fonctions publiques et organisant la coordination des ministères et des autres employeurs publics dans ces domaines. Nous estimons que le rôle et le pilotage de la DGAFP doivent être encore renforcés afin de mettre en place une « DRH de l’Etat», chargée de la définition et de la conduite de la stratégie de la politique de ressources humaines en association étroite avec le Secrétariat général du Gouvernement et sa mission cadres dirigeants, les Secrétaires généraux et les directions des ressources humaines ministérielles .

1. Construire  une  stratégie  pluriannuelle   de  modernisation  des  politiques  de ressources

Nous souhaitons qu’une «stratégie pluriannuelle de modernisation des politiques de ressources humaines de l’Etat» soit mise en place. Elle doit être validée lors d’une réunion des ministres au premier semestre de l’année 2016.

Vous préparerez , en lien avec les ministères, les éléments qui permettront de définir cette stratégie globale qui devra articuler les problématiques générales et sectorielles, nationales et territoriales, et être ensuite déclinée dans tous les ministères et leurs établissements publics. Vous identifierez avec les ministères les priorités stratégiques de la fonction RH. Parmi d’autres, cette stratégie devra particulièrement intégrer les priorités d’actions suivantes:

– L’ouverture des recrutements dans la fonction publique : La lutte contre les discriminations et pour l’égalité réelle suppose d’accentuer l’ouverture de la fonction publique vers l’ensemble des catégories sociales. Cet objectif doit constituer l’un des axes majeurs de votre action de DRH de l’Etat. Vous conduirez dans ce but une politique de diversité passant par le développement de l’apprentissage et des classes préparatoires intégrées, en vous appuyant notamment sur l’ensemble des écoles de service public, et favoriserez toute action permettant le renouvellement des origines sociales de l’encadrement intermédiaire et supérieur . Cette politique devra également tenir compte de la mixité des métiers ainsi que de l’insertion des personnes en situation de handicap dans la fonction publique. Vous mettrez en place les outils et indicateurs permettant un suivi et une évaluation de cette politique de diversification des recrutements .

– Le développement de la culture managériale : A chaque niveau de la ligne managériale, jusqu’aux cadres de proximité, les agents encadrants des équipes doivent être mieux formés à l’atteinte d’objectifs portant, d’une part, sur l’amélioration de la performance du service public et du service rendu à l’usager, et d’autre part, sur la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs directs et de l’ensemble de leurs équipes.

Le pilotage des plans managériaux que nous avons demandé aux ministres d’élaborer d’ici la fin de l’année 2015, dans ce but, sera l’une de vos premières priorités. Vous assurerez un suivi étroit de la mise en œuvre de ces plans managériaux et veillerez, notamment, à la mise en place dans l’ensemble des ministères d’outils permettant de mieux identifier et promouvoir les compétences et l’égalité professionnelle dans une logique de viviers ainsi qu’au développement  d’une culture du dialogue social dans l’encadrement.

D’une part, il convient que des revues de cadres soient instaurées dans chaque ministère, dans un premier temps dans le périmètre de 1’encadrement supérieur avant que ce champ ne soit élargi. D’autre part, vous devrez, sur cette base, engager la constitution d’un vivier de l’encadrement supérieur afin d’élargir l’action de la mission cadres dirigeants au-delà de l’encadrement dirigeant et permettre la systématisation de la pratique des commissions de sélection présidées par le secrétaire général de chaque ministère concerné, en lien avec la DGAFP .

-Le pilotage de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences : L’anticipation des besoins de 1’Etat à court et moyen terme est encore Si les ministères ont développé ces dernières années des outils de GPEEC, ces données restent trop parcellaires et ne permettent pas un réel pilotage interministériel des emplois et des compétences . Vous mettrez en place les outils permettant ce pilotage et travaillerez, en lien avec les ministères, à la définition d’une politique de recrutement, de formation et de promotion interne au sein de l’Etat permettant d’y répondre.

-Le renforcement de la formation initiale et continue des fonctionnaires : Si l’effort de formation de l’Etat est important, il n’en demeure pas moins inégal selon les ministères ou catégories d’agents et trop peu piloté par les employeurs, alors que la formation constitue un levier essentiel pour la conduite du changement, la construction de parcours professionnels et le développement des compétences des

Vous conduirez un chantier  d’amélioration de l’appareil de formation initiale et continue de 1’Etat permettant une meilleure anticipation des besoins des ministères en  emplois comme en compétences. Vous vous assurerez dans ce cadre que les plans de formation ministériels soient articulés avec les objectifs que vous aurez définis en matière de GPEEC. Vous travaillerez également à l’élaboration de priorités interministérielles de formation initiale et continue plus affirmées et veillerez à la cohérence des plans ministériels avec ces priorités. Vous ouvrirez dans cette perspective avec les ministères un chantier visant à accroître la mutualisation des actions de formation pour en conforter  la dimension interministérielle . Des efforts devront en particulier être portés sur la mise en place de formations au management, à la conduite du dialogue social et dans le domaine des ressources humaines. De même, vous vous efforcerez de développer des projets fédérateurs et innovants en appui, en pariiculier, des ministères qui ont des capacités réduites (projets de conduite du changement, coaching, développement de réseaux collaboratifs ….).

-Le développement de la mobilité : Vous vous attacherez au développement, dans chacun des ministères, de la définition de parcours professionnels pour toutes les catégories d’agents et à une meilleure prise en compte des mobilités dans la gestion des carrières, tant entre services déconcentrés et administrations centrales qu’entre ministères, entre fonctions publiques ou entre institutions publiques françaises et européennes ou internationales, afin d’enrichir les cultures Vous proposerez des mesures visant à mieux valoriser les carrières des agents qui auront fait le choix de diversifier leurs parcours professionnels et acquis des compétences nouvelles. Vous veillerez dans ce cadre à ce que les ministères se dotent de moyens modernes et efficaces d’accompagnement personnalisé des agents, afin de leur permettre de développer leurs compétences tout au long de leur carrière et de s’adapter aux évolutions de l’action publique.

-Les évolutions des organisations de travail, la santé et la sécurité au travail : Vous accorderez une priorité forte à ces questions qui doivent faire partie intégrante des politiques de ressources humaines, tout particulièrement au moment où les collectifs de travail sont impactés par les réformes d’organisation ou par l’utilisation accrue des nouvelles technologies . Vous vous assurerez que soit mis en place dans chacun des ministères un socle commun d’actions, notamment en matière de santé au travail et veillerez à ce qu’un dialogue social de qualité soit conduit, au plan national et déconcentré, sur ces

-Le développement  d’actions favorisant  l’échange  de pratiques ,  l ‘animation  de  réseaux  et la communication envers les agents publics : Vous développerez ces actions qui doivent permettre de faire connaître au public le plus large possible les initiatives engagées au sein de la fonction publique et de renforcer des pratiques communes entre employeurs publics. Vous rechercherez également les synergies susceptibles de développer 1’ouverture de la fonction publique et son exemplarité en matière d’égalité et de lutte contre les discriminations, notamment quant à l’emploi des personnes en situation de handicap et 1’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, et les échanges de pratiques dans les politiques publiques de ressources humaines, y compris avec le secteur privé ou dans un cadre européen ou par des coopérations internationales.

-La prise en compte du numérique : Vous vous assurerez que la stratégie pluriannuelle de modernisation des politiques de ressources humaines prenne pleinement en compte l’impact du numérique, en développant la formation des cadres et agents à son utilisation, en favorisant le déploiement des télé-services, en encourageant la dématérialisation des procédures de gestion des agents, en contribuant au renforcement des SIRH et des systèmes d’information décisionnels permettant d’améliorer l’information stratégique à la disposition des ministères et de l’interministériel.

Cette stratégie doit également accompagner les projets de modernisation de l’action publique, dans les ministères et au niveau régional, en mobilisant tous les leviers pertinents dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

2. Piloter la mise en œuvre du protocole sur les parcour s professionnels, les carrières et les rémun érations dans les délais fixés et poursuivre les actions en matière de politique salariale.

Vous assurerez, dans cette logique de développement d’une DRH de l’Etat forte,  un pilotage très serré des ministères pour la mise en œuvre du protocole sur les «parcours professionnels, les carrières et les rémunérations » qui constitue un levier essentiel de rénovation des carrières et de modernisation du statut de la fonction publique. Vous coordonnerez également cette mise en œuvre dans la fonction publique territoriale et la fonction publique hospitalière, s’agissant d’un protocole inter-fonctions publiques. Nous attachons la plus grande importance au respect du calendrier de déploiement prévu.

Vous poursuivrez la convergence et la simplification des régime s  indemnitaires, notamment par le déploiement du nouveau régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel qui doit devenir le régime indemnitaire commun aux fonctionnaires en 2017. Plus globalement, vous renforcerez le rôle de la DGAFP dans la définition des politiques salariales ministérielles, en étant garant de leur cohérence et de leur transparence.

3. Renforcer les  fonctions  ressources  humain es  des  ministères  et  accentuer   le caractère interministériel de la gouvernance des ressources humaines.

La construction et la mise en œuvre de cette stratégie pluriannuelle se feront par un dialogue de gestion renouvelé avec les ministères, selon une organisation dont vous définirez avec ceux-ci les objectifs, pluriannuels et annuels, les contenus, le déroulement sur l’année et les modalités d’évaluation.

L ‘organisation de ce dialogue de gestion devra également garantir que le pilotage des emplois, des effectifs et l’évolution de la masse salariale seront pleinement articulés avec la stratégie pluriannuelle arrêtée. Dans ce but, vous vous rapprocherez de la direction du budget pour organiser avec elle cette  articulation, et préparer, chaque année, une conférence budgétaire transverse entre les deux ministres, chargés de la fonction publique et du budget, consacrée au financement des priorités en matière de politiques de ressources humaines.

Aller  vers  une  DRH: de  1’Etat  plus  cohérente  suppose  aussi  de  renforcer  la  fonction « ressources  humaines »  dans tous  les ministères,  en clarifiant le positionnement  et les missions des DRH ministérielles . Dans le prolongement  du décret du 29 juillet 2014 sur les Secrétaires généraux de ministères, vous préparerez un décret venant renforcer les DRH ministérielles, afin de leur permettre d’appuyer pleinement les Secrétaires généraux dans leur rôle de modernisation de la politique de gestion des ressources humaines, de garant de la qualité du dialogue social au sein du ministère, et de responsable, pour le ministère, de la politique interministérielle d’identification, de diversification et de formation des cadres supérieurs et futurs cadres dirigeants.

Ce renforcement des DRH devra s’accompagner d’une redéfinition de la fonction ressources humaines au niveau local. Vous piloterez à cet effet la mise en œuvre de la Charte de déconcentration en ce qui concerne la déconcentration juridique ou managériale des actes de gestion des agents publics .

Vous conduirez, en 2016, l’audit des grands processus RH, afin de conforter les fonctions stratégiques dans le domaine des ressources humaines qui doivent prioritairement relever des DRH ministérielles. Cet audit doit aussi viser à simplifier et fluidifier les procédures et à favoriser leur dématérialisation . La DGAFP, en tant que DRH de l’Etat, doit par ailleurs jouer un  rôle majeur dans le chantier de modernisation des systèmes d’information en matière de ressources humaines .

Le nouveau positionnement de la DGAFP devra se traduire par une modification du décret du 22 décembre 2008 définissant les missions de votre direction. Vous conduirez également en interne à la DGAFP les évolutions nécessaires en termes de pratiques professionnelles et de modalités de travail vous permettant d’assumer ces nouvelles missions et veillerez naturellement à 1’association des agents de la direction et à la qualité du dialogue social lors de ces évolutions.

Vous bénéficierez de notre plein appui dans cette démarche et pour faire face aux nouvelles responsabilités qui incombent à la DGAFP.

Manuel VALLS et Marylise LEBRANCHU

La ministre de la décentralisation et de la fonction publique a présenté au Conseil des ministres du 5 novembre 2015 un décret modifiant le décret n° 2008-15 du 4 janvier 2008 relatif à la mobilité et au détachement des fonctionnaires des corps recrutés par la voie de l’École nationale d’administration.

Le décret, qui entre en vigueur le 1er janvier 2016, réforme le dispositif de la mobilité statutaire qui est imposée aux fonctionnaires appartenant à des corps recrutés par la voie de l’Ecole nationale d’administration pour accéder aux emplois supérieurs de direction de l’Etat, en administration centrale comme en services déconcentrés.

Le projet restaure les conditions d’une réelle mobilité, qui avaient été très assouplies en 2008 et conduisaient à des affectations dans le même univers professionnel, au détriment des parcours interministériels.

Pour être reconnu au titre de la mobilité statutaire, le changement d’affectation devra permettre au cadre supérieur d’exercer des responsabilités dans un environnement professionnel nouveau, différent de celui dans lequel il a été initialement nommé à la sortie de l’Ecole nationale d’administration. Il pourra ainsi être exercé notamment au sein d’un service déconcentré du ministère d’appartenance de l’agent ou d’un autre ministère, d’un établissement public de l’Etat, d’une autorité administrative indépendante ou d’une collectivité territoriale. S’il s’exerce en administration centrale, il devra conduire à un changement de périmètre ministériel.