La boîte à outils des adhérents pour défendre collégialement nos intérêts

L’avis favorable du Conseil supérieur, hors la présence des représentants élus du corps des magistrats de CRTC, à la proposition très élitiste présentée en séance par le président de la commission d’intégration est apprécié de façon très négative par nos collègues : par ceux qui se trouvent actuellement en situation de détachement, bien sûr, mais aussi par tous ceux qui se préoccupent avant tout de la sérénité de nos travaux et de nos délibérations. En effet, l’avis du Conseil supérieur a créé de fait deux catégories de magistrats, en énonçant que plus de 50 % de nos collègues en situation de détachement ne disposaient pas des compétences professionnelles nécessaires pour intégrer le corps.

Nous avons tous peine à croire que parmi les neuf candidatures écartées, il n’y avait pas au moins deux collègues en capacité d’intégrer le corps dès 2016 à raison de la qualité de leurs travaux réalisés au cours de nombreuses années, parfois plus de cinq ans. Affirmer le contraire, c’est soutenir une position indéfendable. Tout argumentaire en sens ne fait qu’accroitre un malaise que seules les personnes dénuées de relais au sein des CRTC peuvent ignorer. Le plus sage est de reconnaitre qu’une erreur a alors été commise.

Aussi, sans remettre en cause le classement des candidats par la commission, le SJFu demande au Premier président de bien vouloir compléter la liste des candidats proposés cette année à l’intégration de façon à pourvoir au moins dix postes par cette voie de recrutement.

Le COR s’est réuni en séance plénière mercredi 6 juillet pour examiner son dossier mensuel consacré, ce mois-ci, aux relations entre les assurés et leurs régimes de retraite.

La question de l’information des assurés en matière de retraite est régulièrement suivie par le Conseil (juin 2005, avril 2008, novembre 2010, mars 2012, mai 2013).

La première partie du dossier rappelle le rôle de l’information dans les comportements de départ à la retraite ainsi que le niveau de connaissance des divers dispositifs de retraite par les assurés, sur la base notamment des résultats de l’enquête Motivations de départ à la retraite, coordonnée par la CNAV, le COR, la DREES, la DSS, le SRE et la CNRACL, et réalisée tous les deux ans. Sont également présentés dans la première partie un bilan de l’encadrement juridique du droit à l’information ainsi que les outils d’information mis à la disposition des assurés par le GIP Union Retraite : feuillet d’information aux primo-cotisants, relevé de situation individuelle à partir de 35 ans récapitulant l’ensemble des droits acquis, entretien d’information à partir de 45 ans, estimation de la pension globale à partir de 55 ans.

La deuxième partie passe en revue les avancées en matière de relation client dans les principaux régimes de retraite (CNAV, AGIRC-ARRCO, IRCANTEC, SRE, CNRACL, MSA et RSI), à l’heure du numérique : proactivité et simplification des démarches, co-conception et développement d’applications et de services participatifs et personnalisés, gestion attentionnée des situations complexes, auprès de publics fragilisés.

Enfin, le dossier renvoie aux rapports d’activité des médiateurs du RSI, de la CNAV et de la MSA qui interviennent en cas de réclamation.

La synthèse du dossier du COR
Tous les documents du dossier du COR
Tous les dossiers mensuels du COR

Sylvain Henry, journaliste depuis 2010 au sein du mensuel spécialisé dans l’analyse des politiques publiques et la réforme des administrations « Acteurs Publics », est promu en 2013 rédacteur en chef adjoint auprès de Bruno Botella, rédacteur en chef. Avant de rejoindre « Acteurs Publics », M. Henry a notamment été chef d’agence au sein de « Oise Hebdo », journaliste à Eurosport, journaliste-secrétaire de rédaction à « La Montagne » et journaliste à NBC News.

Dans un article du 5 juillet, il livre ses réflexions sur sur la gestion des carrières dans l’administration.

Gouvernement et syndicats travaillent à décloisonner les pratiques de formation pour mieux articuler les besoins de l’administration avec les projets professionnels des agents. Ou comment favoriser des mobilités choisies plutôt que subies.

Permettre aux agents publics de prendre en main leur destin professionnel grâce à la formation “tout au long de la vie”. C’est l’un des enjeux de la concertation sur le développement des compétences et des parcours professionnels lancée au printemps par le ministère de la Fonction publique. Elle vise notamment à accompagner les évolutions professionnelles, voire personnelles des agents. “La fonction publique doit aujourd’hui favoriser la mobilité choisie des fonctionnaires”, a souligné la ministre, Annick Girardin, expliquant par ailleurs que “la formation continue doit être au rendez-vous à tous les niveaux de la carrière d’un agent”.

Ministère et organisations syndicales vont réfléchir jusqu’à la fin de l’année à l’articulation entre construction de projets collectifs et accompagnement des projets individuels en travaillant particulièrement sur la mise en place du compte personnel de formation dans le secteur public. Cette concertation est la déclinaison concrète de la nouvelle gestion des ressources humaines dans la fonction publique d’État annoncée en fin d’année 2015 par le Premier ministre, Manuel Valls. Pour résumer, il s’agit d’harmoniser des gestions des ressources humaines aujourd’hui très disparates d’une administration à l’autre afin de favoriser un pilotage plus serein, plus efficace et surtout plus fluide des effectifs et ainsi dynamiser les mobilités et les parcours des agents, aujourd’hui entravés par des pratiques organisationnelles et indemnitaires terriblement différentes. La formation professionnelle est l’un des éléments clés de cette nouvelle approche, qui devrait aboutir à la transformation de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) en une DRH de l’État.

Millefeuille de formations

“D’un ministère à l’autre, les volumes et les plans de formation ne sont pas identiques, regrette la secrétaire générale de la FSU, Bernadette Groison. La formation professionnelle devrait donner des leviers d’évolution à chaque agent, ce n’est malheureusement pas le cas aujourd’hui.” Les agents de l’État bénéficient en moyenne de 7,4 jours de formation par an : 4,2 jours de formation statutaire obligatoire pour être titularisé ou accéder à un grade et 3,2 jours de formation professionnelle composée pour l’essentiel de la formation continue, à laquelle s’ajoutent des congés de formation, bilans de compétences et autres périodes de professionnalisation auxquels les agents ont peu recours, faute d’information sur ces dispositifs et/ou faute de budgets de leurs administrations.

Le droit individuel à la formation (DIF) n’a ainsi été utilisé que par un agent public sur 10 pour suivre une formation sur l’année écoulée. Les chiffres, en matière de formation continue, varient du simple au double selon les ministères. Et si 72 % des agents publics, tous versants confondus, bénéficient d’une formation chaque année contre 59 % des salariés dans le privé, celle-ci dépend largement du niveau de formation initiale : les plus diplômés sont deux fois plus à suivre des formations que les fonctionnaires sans diplôme. “Il existe un petit millefeuille de formations dans la fonction publique, pointe Bernadette Groison, et on perd en lisibilité et en efficacité.”

Après les annonces de Manuel Valls fin 2015, la DGAFP a reçu pour mission de Matignon d’harmoniser, de mutualiser et de rendre plus accessible ce “millefeuille”. “Notre système de formation est de grande qualité mais il souffre de s’être historiquement organisé par ministères et de l’être aujourd’hui toujours, analyse Yvon Alain, directeur de l’institut régional d’administration (IRA) de Bastia et vice-président du Réseau des écoles du service public. Il y a un besoin de décloisonnement et de pilotage général.” Car si les formations “métiers” sont souvent très pertinentes, celles permettant aux agents de construire leur projet professionnel sont parfois inexistantes. C’est l’un des enjeux de la nouvelle gestion RH de l’État, qui devait faire l’objet, six mois après son lancement, d’un séminaire interministériel en juin. Ce rendez-vous a été reporté à septembre, ce qui n’empêche pas la DGAFP d’être à la manœuvre. “Nous travaillons à sortir des logiques d’offres de formation ministérielles pour réfléchir plus largement à ce que sont les besoins en compétences et les évolutions des organisations”, explique le patron de la direction générale, Thierry Le Goff.

À ce stade, les coopérations interministérielles sont très abouties à l’échelon territorial, en grande partie grâce à l’instauration, dans la foulée de la loi de modernisation de la fonction publique de 2007, des plates-formes des ressources humaines (PFRH), lancées par la DGAFP. Placées sous l’autorité des préfets de région, elles proposent des plans de formation interministériels régionaux ouverts à l’ensemble des agents. Ces PFRH, qui en 2015 ont organisé 2 922 sessions de formations auprès de 28 000 agents, permettent clairement de doper les mobilités interministérielles et interfonctions publiques au sein des bassins d’emploi. Une réussite qui tranche avec les freins à la mobilité relevés à l’échelle des administrations centrales. “Peut-être faut-il réfléchir à l’instauration de PFRH au niveau des administrations centrales, glisse Thierry Le Goff. Ce sera l’une des étapes à franchir dans le cadre de l’instauration d’une DRH de l’État.”

Tenir compte des aspirations

Car c’est bien au niveau des ministères que le bât blesse, même si les mutualisations commencent à s’opérer, comme cette convention récemment signée entre le ministère de l’Environnement et la DGAFP, le premier s’engageant à ouvrir à tous les ministères des formations de coaching initiées en interne. Ces dernières années, la DGAFP a par ailleurs labellisé une trentaine d’actions de formation interministérielles, preuve que le décloisonnement est amorcé même s’il reste encore à mieux articuler les besoins du poste actuel et la préparation de celui à venir. “C’est l’intérêt de la concertation, estime le directeur de la DGAFP, que de trouver un équilibre entre l’adaptation au poste, la reconversion pour certains et l’évolution professionnelle dans la durée en tenant compte des aspirations des agents.” “Il est également important de connecter la formation avec le reste du processus, notamment en matière de recrutements et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences”, prolonge Caroline Krykwinski, sous-directrice de l’animation interministérielle des politiques RH à la DGAFP. Pour pouvoir changer de métiers, relève-t-elle, il faut d’abord identifier ceux qui recrutent et quels sont leurs besoins en compétences.

“On se rend compte que plus le fonctionnaire progresse, moins il fait de la formation continue, ne se donnant pas le temps, a constaté la ministre de la Fonction publique, Annick Girardin, lors d’une audition récente à l’Assemblée nationale. Quand on a un certain nombre de responsabilités, on peut ne jamais trouver ce temps.” Peut-être faudrait-il rendre obligatoire la formation professionnelle, suggère en réponse Laurent Chambaud, directeur de l’École des hautes études en santé publique (EHESP) et président du Réseau des écoles du service public. Dans les hôpitaux publics, les cadres promus à une fonction de chefferie doivent suivre une formation statutaire. “Il faudrait généraliser ces formations à tous ceux qui sont susceptibles de changer de poste, propose Laurent Chambaud. Parce que sinon, faute de temps, ces formations passent à la trappe et c’est très regrettable.” Un changement culturel doit donc accompagner le travail d’harmonisation en cours.

L’évolution est en marche et il n’est pas interdit de rêver à une fonction publique où la formation permettra aux agents publics de postuler et de migrer d’une administration à l’autre, du niveau central vers l’échelon déconcentré, voire entre les trois versants du secteur public. Gouvernement et organisations syndicales s’accordent sur l’intention. Il reste à trouver les outils et la méthode.

Le projet d’ordonnance communiqué par le secrétariat général du Gouvernement maintient la locution « sans préjudice » dans l’article L. 111-3 nouveau du code des juridictions financières.

Si elle était maintenue, cette disposition permettrait à la Cour des comptes de contrôler les collectivités territoriales et les établissements publics locaux. Le procureur général serait très attaché à son maintien.

La portée de la locution « sans préjudice » est à distinguer de celle de « sous réserve » qui indique l’ordre de prééminence entre deux dispositions en conflit, soit qu’elles appartiennent à deux textes différents, soit qu’elles se situent à l’intérieur d’un même texte : la disposition ne joue que lorsque le texte réservé ne trouve pas à s’appliquer, ce qui est le cas au cas présent.

Christian Descheemaeker, président du comité des normes – il l’appelle comme cela – s’était engagé, lors de notre réunion de concertation, au mois de mai, à remplacer cette locution par « sous réserve de » de façon à bien démarquer les prérogatives des chambres régionales et territoriales des comptes de celles de la Cour.

Le maintien de la locution « sans préjudice » dans l’article L. 111-3 nouveau du code des juridictions financière serait, selon la secrétaire général adjointe, une erreur de plume, dont elle prie le syndicat de bien vouloir l’excuser. Le Premier président devrait déminer cette question dès sa présentation du dossier devant les deux Conseils supérieurs. Si tel est bien le cas, ce projet de texte sera corrigé sur ce point. Mais soyons vigilant.

 

 

 

Didier Migaud, Premier président, assisté de Clotilde Pezerat-Santoni, a reçu mercredi 22 juin 2014 une délégation du SJFu composée de Vincent Sivré, président, et Julien Oger, membre du Conseil supérieur. La rencontre a porté sur trois sujets distincts :

– La préparation du projet d’ordonnance élaborée en application de l’article 86-II de loi relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires ;

– La rénovation de notre régime indemnitaire ;

– l’organisation du prochain congrès de notre organisation syndicale à Noisiel.

 

1. La préparation du projet d’ordonnance élaborée en application de l’article 86-II de loi relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires

Vincent Sivré a présenté les attentes de notre organisation syndicale sur le volet métier et sur le volet statutaire.

Sur le volet métier, le syndicat a fait trois propositions d’adaptation du code des juridictions financières :

• Préciser la distinction entre la FIJ 1 et la FIJ 2 dans la partie législative du code. Sur ce point, le code distinguera les formations inter juridictions dirigées (FIJ1) et de celles coordonnées (FIJ 2) par la Cour, les procédures de ces deux formations seront précisées ultérieurement dans la partie règlementaire du code ;
• Introduire dans la partie législative du code la possibilité pour les CRTC d’adresser des recommandations à un ordonnateur ou un représentant légal d’un organisme contrôlé (actuellement seule la Cour peut, légalement, adresser des recommandations à un ordonnateur ou un représentant légal d’un organisme contrôlé). Sur ce point, une disposition sera introduite dans le code afin de donner une assise légale à nos pratiques actuelles ;
• Adosser les définitions des compétences clés des juridictions financières aux définitions précisées dans le règlement européen portant SEC 2010, lequel distingue les administrations publiques centrales, les administrations publiques de sécurité sociale et les administrations publiques locales. Cette proposition n’est pas retenue, les différences entre les périmètres des définitions actuelles du code et celle du SEC 2010 n’ayant pas été examinées de façon détaillée.

Vincent Sivré a souligné la qualité de l’écoute de l’administration de la Cour vis à vis des deux premières propositions formulées par le syndicat.  En revanche, il a regretté que l’administration de la Cour ne saisisse pas cette opportunité de sanctifier les compétences des juridictions financières dans le champ lexical européen.

Le Premier président a indiqué que ce sujet pourrait être réexaminé à court terme, en fonction des opportunités de toilettage du code.

Sur le volet statutaire, le syndicat a fait trois propositions d’adaptation du code des juridictions financières :

• Porter de six à neuf le nombre de sièges dévolus aux représentants élus du corps au Conseil supérieur des CRTC. Sur ce point, le Premier président a estimé que la représentation actuelle était satisfaisante et a précisé que le mode de représentation des magistrats de CRTC servirait de modèle aux juridictions administrative. Il a estimé qu’une représentation paritaire ne serait pas à notre avantage. Dans son esprit, cela supposerait que les représentants des magistrats de la Cour, des présidents et vice-présidents de CRTC et des magistrats de CRTC seraient regroupés dans le même collège face aux représentants de l’administration de la Cour et des personnalités qualifiées. Au surplus, il a indiqué que ce point n’entrait pas dans le cadre de la loi d’habilitation  ;
• Distinguer le grade de l’emploi des président de section et autoriser la promotion sur place de premier conseiller vers l’emploi (et le grade) de président de section. Sur ce point, le Premier président a indiqué que cette proposition était hors du champ d’habilitation de l’ordonnance. Il a en revanche indiqué que ce sujet pourrait faire l’objet de discussions dans un autre cadre que cette ordonnance
• Lever le régime d’incompatibilités sortantes (L. 222-7) et entrantes (L. 222-4) actuellement en vigueur. Sur ce point, le Premier président a indiqué comprendre les attentes des magistrats de CRTC mais être aussi attentif à la réaction des parlementaires, non maitrisable, lors de l’examen de la loi de validation de l’ordonnance. Il propose donc de donner satisfaction au syndicat sur la levée des incompatibilités sortantes (L. 222-7), mais non sur celle des d’incompatibilités  entrantes (L. 222-4).

Vincent Sivré a indiqué comprendre la nécessité de respecter le périmètre étroit de l’habilitation à légiférer par ordonnance, mais a souligné que l’organisation syndicale maintenait les deux revendications : amélioration de la représentation du corps au Conseil supérieur et souplesse de gestion du troisième grade du corps. Il a aussi rappelé que les attentes du corps portaient sur les deux volets du régime d’incompatibilités tout en reconnaissant que la seule levée des incompatibilités sortantes (L. 222-7) serait déjà un progrès important.

Julien Oger a indiqué que les membres du corps les plus jeunes étaient particulièrement attentifs et concernés par les évolutions sur ce sujet.

 

2. La rénovation de notre régime indemnitaire 

Vincent Sivré a rappelé que notre régime indemnitaire en vigueur est inadapté au regard de la nature de notre corps, de nos compétences et de nos responsabilités. Le Premier président a déclaré partager cette appréciation.

Vincent Sivré a également rappelé que notre organisation syndicale s’est engagée, depuis près de trois ans, à le rénover. Elle entend assortir cette rénovation du régime indemnitaire d’une revalorisation substantielle à la fois pour faciliter la mise en œuvre d’une plus grande modulation et, surtout, pour tenir compte du fait que ce régime indemnitaire, dont le niveau est très contraint par les textes qui le régissent, n’a pas évolué depuis de nombreuses années. Le comité de concertation associant l’administration de la Cour et une délégation de notre organisation syndicale s’est réuni 16 fois depuis le 16 avril 2014. Ce dernier est parvenu à des propositions concrètes sur le sujet et les projets de textes sont pratiquement prêts.

Vincent Sivré exprime la grande contrariété des membres du corps à l’annonce, lors de la réunion du Conseil supérieur du 19 mai, qu’il n’est pas encore acquis que la Cour obtiendra les crédits nécessaires à la rénovation de notre régime indemnitaire dès 2017. Il a indiqué comprendre la contrainte budgétaire forte rappelée par le Premier ministre dans sa lettre de cadrage pour la préparation du projet de loi de finances 2017, mais a aussi souligné que notre organisation syndicale ne peut pas accepter que notre corps en soit encore une fois la victime.

Vincent Sivré a indiqué que le consensus en faveur d’une modulation accentuée en contrepartie d’une revalorisation somme toute mesurée du régime indemnitaire était fragile. Un report de la mise en œuvre de ce nouveau régime indemnitaire risque fort d’en compromettre la mise en œuvre et donc de maintenir une situation figée où les présidents de chambre ne disposent d’aucune marge de manœuvre managériale et où les membres du corps ont le sentiment d’être en retrait des autres corps de sortie de l’ENA.

Le Premier président a rappelé les contraintes qui s’imposaient à lui en la matière. Il a indiqué qu’il ne disposait actuellement d’aucune marge de négociation à ce sujet avec le gouvernement. Par ailleurs, il a souligné le devoir d’exemplarité des juridictions financières qui formulent des recommandations très sévères en matière de maitrise de la masse salariale et qui peuvent difficilement demander (et obtenir) des mesures catégorielles dérogatoires en période de contrainte budgétaire.

Julien Oger a demandé quelles étaient les perspectives en cas d’absence des crédits nécessaires à la revalorisation en 2017. Il a également indiqué qu’il ne fallait pas laisser s’installer le doute dans les esprits des collègues quant à un report « sine die » de la réforme, notamment au regard des prochaines échéances électorales.  Le Premier président a indiqué qu’en cas de report, il y aurait nécessairement des fenêtres de tir pour des mesures catégorielles dans un proche avenir (2018). Il regrette de ne pas pouvoir s’inscrire dès à présent sur le triennal 2018-2020.

 

3. L’organisation du prochain congrès de notre organisation syndicale à Noisiel

Vincent Sivré a indiqué ne pas comprendre pourquoi notre demande d’organiser notre congrès annuel au sein de la chambre régionale des comptes d’Ile de France, à Noisiel, avait essuyé un refus. Le syndicat a organisé maintes fois ses congrès annuels au sein d’une CRTC (à Marseille, à Toulouse, à Dijon, etc.) sans que cela ne soulève de difficulté. Il a reconnu que les congrès récents avaient été organisés dans des lieux distincts mais a souligné que le prix de la location de ces lieux avait été modique. Les facilités accordées par l’administration militaire ou l’école normale supérieure à Paris ne peuvent être renouvelées cette année et une location au prix de marché est fort onéreuse. Il a précisé que les ressources financières du syndicat ne reposent que sur les cotisations de ses membres et que les collègues ne comprendraient pas que le syndicat soit obligé de débourser 10 000 € simplement parce qu’il n’était pas autorisé à organiser son congrès au sein d’une CRTC. Il a également indiqué que d’autres organisations syndicales de magistrats – judiciaires et administratifs – étaient autorisées à organiser leurs congrès dans les locaux de leurs juridictions respectives.

Le Premier président a indiqué qu’il allait réexaminer cette question en relation avec Gérard Terrien.

 

 

 

L’Association des Administrateurs Territoriaux de France (AATF) regroupe les hommes et les femmes qui occupent des fonctions d’encadrement dirigeant et supérieur dans les collectivités locales de plus de 40 000 habitants. L’association a pour objectif de défendre les intérêts des administrateurs territoriaux, de favoriser le déploiement de leur carrière dans le secteur public local mais aussi dans les autres univers professionnels.

Elle a récemment présenté sa plate-forme de revendication pour un meilleurs déroulé de carrière de ses adhérents:

Thème :

Comparaison :

Revendication :

 

ENTREE DANS LA CARRIERE
Titularisation	AC : titularisation à l’issue de la scolarité à l’ENA AT : titularisation au terme d’un stage d’une durée de 6 mois, renouvelable une fois, qui court à l’issue de la scolarité à l’INET	Application du principe de parité FPE/FPT : à arbitrer : (1) Remplacer la période de stagiarisation de 6 mois lors de la prise du premier poste en sortie d’INET par un dispositif de stagiarisation collégiale de chaque structure ayant accueilli en stage l’EAT durant son parcours INET. Il existe une fragilité à la mise en œuvre de ce dispositif, qui risque de freiner l’accueil en stage d’EAT par des collectivités contraintes de les nommer et recruter à l’issue de leur scolarité, ce qui est en contradiction avec le principe de libre administration et de libre choix de leurs collaborateurs. (2) Cette difficulté pourrait être surmontée par une transformation profonde de la gestion du cadre d’emploi, sur le modèle d’un corps interministériel, avec la création d’un cadre d’emploi intercollectivités, employeur unique de tous les administrateurs, qui seraient affectés dans des collectivités sous la forme d’un détachement fonctionnel.Dans cette hypothèse, cet employeur unique aurait pour support un employeur national territorial (ex : CNFPT) ou étatique (scénario de la fusion en un seul corps interfonctions publiques des A+). (3) Une autre proposition de l’association pourrait consister en la possibilité pour un AT d’être stagiarisé sur un poste fonctionnel, avec retour sur la liste d’aptitude en cas de refus de titularisation.
Nombre de places au concours et examen professionnel d’AT	Quelques données chiffrées : taux ESD Etat : 4,2 pour 1 000 agents (10 000) taux ESD Territoriale : 3,2 pour 1 000 agents (6 000) taux ESD moyenne fonction publique : 4 pour 1 000 agents   nbre fonctionnaires FPE (hors enseignants) : 1,3 million nbre fonctionnaires FPT : 1,98 million   nb ESD théorique FPE (4 pour 1000 agents) : 5 200 (volume réel : 9 998) nb ESD théorique FPT (4 pour 1000 agents) : 7 920 (volume réel : 5 985). proportion théorique part FPE/ part FPT : 39 % proportion réelle part FPE/ part FPT : 62,5 %   âge moyen AC Etat : 47,9 ans (46,2% > 50ans) âge moyen AT : 49,1 ans (56,5 % > 50 ans) → vieillissement du cadre d’emploi	Application du principe de parité FPE/FPT :   L’objectif est d’instaurer un nombre respectifs de places au concours de l’INET-ENA en cohérence avec le ratio moyen d’ESD dans la fonction publique (4 pour 1 000 agents) et les volumes respectifs d’agents à encadrer dans la FPE et la FPT. Ainsi, serait mise en place une gestion coordonnée des volumes respectifs des promotions INET-ENA entre le CNFPT et les services de l’Etat compétents : l’Etat a augmenté sensiblement le nombre de places ouvertes au concours de l’ENA (de 80 à 90 en 2014) alors que parallèlement le nombre de places ouvertes ou pourvues au concours de l’INET décroit, qui plus est dans un contexte de vieillissement du cadre d’emploi des AT. Cette évolution est d’autant plus incompréhensible que depuis deux décennies, dans le cadre des mouvements de décentralisation, l’Etat transfère ses compétences vers les collectivités territoriales.
DEROULEMENT DANS LA CARRIERE
Durée d’avancement d’échelons	A l’heure actuelle la durée unique des échelons de la grille indiciaire des administrateurs civils est égale à la durée minimale des échelons correspondants pour les administrateurs territoriaux. La durée du temps passé dans chacun des échelons des grades du corps des AC correspond à la durée minimale du temps passé dans chacun des échelons des grades du cadre d’emploi des AT. Or les administrateurs civils peuvent en plus bénéficier de réduction d’ancienneté quasi systématique. La situation actuelle en matière de durée de déroulement de carrière est donc totalement inéquitable, et ne respecte en aucun cas le principe de parité.	Application du principe de parité FPE/FPT :   L’AATF demande un alignement de la durée d’avancement des AT sur celle des AC, par la suppression de la durée maximale et la mise en place d’un dispositif de réduction d’ancienneté semblable à celui du corps des AC.   Par ailleurs, les accords PPCR prévoient l’application d’une cadence unique d’avancement d’échelon dans les corps et cadres d’emplois. Pour l’AATF, il n’est pas concevable que la mise en oeuvre de cette mesure pour les administrateurs civils et territoriaux conduise à la définition d’une durée moyenne dans les échelons supérieure à celle en vigueur actuellement dans les grilles indiciaire des administrateurs civils, car cela conduirait à dégrader la situation de l’ensemble de ces hauts fonctionnaires.
Conditions de passage à la hors classe	L’accès au grade d’AC hors classe se fait à l’ancienneté (4 ans d’ancienneté, 6ème échelon), sans aucune exigence de mobilité (art 11 décret 16 novembre 1999). L’AT doit quant à lui, satisfaire à cette même obligation d’ancienneté, cumulée à une exigence de mobilité fonctionnelle dans une autre structure que celle qui a procédé à son recrutement dans le cadre d’emplois des AT (art 15 décret 30 décembre 1987). Il existe toutefois une obligation de mobilité statutaire pour les AC, mais qui reste d’une portée relative et sans lien avec l’avancement de grade (décret 4 janvier 2008).	Application du principe de parité FPE/FPT :   Le principe de parité doit conduire à l’instauration d’une obligation de mobilité statutaire de même nature pour les AC que pour les AT, à l’instar de tous les corps de hauts fonctionnaires.
Grille indiciaire	Suite aux accord PPCR et en l’absence de révision de la grille indiciaire des AT : Indice 1er échelon AT (IB 528) < indice 1er échelon attaché principal (IB 504 → IB 593 avec PPCR).	Maintien d’un pyramidage indiciaire cohérent au sein de la FPT :   Revalorisation de la grille indiciaire AT dans le sens d’un pyramidage cohérent (éviter l’inversion des indices de début de carrière d’AT et attaché principal), avec l’instauration d’un niveau de rémunération de la haute fonction publique de même niveau que celle des autres pays européens (cf rapports).
Accès au grade d’Administrateur Général (grade à accès fonctionnel)	Conditions actuelles d’accès au grade de Général, dit à « accès fonctionnel » :   – FPE : AC : décret 2012-205 du 10 février 2012 : avoir occupé pendant 8 ans au cours des 15 dernières années, en position de détachement, un ou plusieurs emplois supérieurs/de direction à forte responsabilité ou avoir exercé, pendant 10 ans au cours des 15 dernières années, des fonctions supérieures d’un niveau particulièrement élevé de responsabilité.   – FPT : AT : décret 2013-738 du 12 août 2013 : avoir occupé pendant 8 ans des « Emplois des collectivités territoriales créés en application de l’article 6-1 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 (responsabilités d’encadrement, de direction de services, de conseil ou d’expertise, ou de conduite de projet ), dotés d’un indice terminal correspondant au moins à l’échelle lettre B » ; ou avoir occupé pendant 10 ans les emplois suivants de « Directeur général des services des communes de 40 à 80 000 habitants et des établissements publics locaux assimilés » ou de « Directeur général adjoint des services des régions de moins de 2 000 000 d’habitants, des départements de moins de 900000 habitants, des communes de 150 000 à 400 000 habitants et des établissements publics locaux assimilés.»	Application du principe de parité FPE/FPT :   Pour ce qui concerne le grade à accès fonctionnel (GRAF), le Cabinet du ministre de la Fonction Publique a indiqué en septembre 2015 qu’il travaillait à un aménagement et un déverrouillage de l’accès au GRAF pour la FPE. Si les conditions actuelles d’accès (8 ans dans les emplois fonctionnels de direction ou 10 ans dans le vivier « haute responsabilité ») seraient maintenues, une troisième voie permettant d’accéder à ce GRAF sous le contrôle de l’employeur et de la CAP devrait être instaurée. En vertu du principe de parité, cette mesure devrait rapidement être étendue à la Fonction Publique Territoriale. L’AATF  est en accord sur le principe de faciliter les conditions d’accès au grade de Général, mais reste vigilante sur les modalités d’aménagement qui seront proposées pour la FPE et sur les délais de transposition à la FPT de cette disposition.
ATTRACTIVITE DU CADRE D’EMPLOI
Grille indiciaire des emplois fonctionnels	La revalorisation des grilles indiciaires de certains emplois fonctionnels par homologie avec les emplois de direction de l’État (décret n°2009-360 du 31 mars 2009 relatif aux emplois de direction de l’administration territoriale de l’État) permettrait un renforcement de l’attractivité des emplois fonctionnels dans un cadre respectueux du principe de parité inter fonction publique.	Application du principe de parité FPE/FPT :   La proposition est d’établir une nouvelle grille indiciaire en s’inspirant des échelonnements indiciaires des emplois de direction des administrations territoriales de l’État en classant les emplois fonctionnels des collectivités territoriales en groupes (6 dans cette proposition). Il conviendrait aussi de scinder (comme c’était le cas avant l’entrée en vigueur du décret n°94-1157 du 28 décembre 1994) l’emploi de DGA de ville de la strate comprise entre 40 et 150.000 habitants en deux : 40 à 80.000 habitants et 80 à 150.000 habitants. Il est proposé en outre de créer une troisième strate de départements pour un rééquilibrage des strates : plus de 900.000 habitants, de 400.000 à 900.000 habitants, jusqu’à 400.000 habitants pour les emplois de DGA. Enfin, il est proposé d’utiliser systématiquement l’échelon HEBbis comme un échelon à part entière dans le déroulement de carrière des emplois fonctionnels. Cf tableaux en annexe.
Régime indemnitaire		RIFSEEP- cf note
NBI des emplois fonctionnels	La revalorisation de la NBI de certains emplois fonctionnels par homologie avec les emplois de direction de l’État (décret n°2009-360 du 31 mars 2009 relatif aux emplois de direction de l’administration territoriale de l’État) permettrait un renforcement de l’attractivité des emplois fonctionnels dans un cadre respectueux du principe de parité inter fonction publique.	La proposition est de réviser l’échelonnement de la NBI en s’inspirant des échelonnements indiciaires des emplois de direction des administrations territoriales de l’État, en classant les emplois fonctionnels des collectivités territoriales en groupes (6 dans ma proposition). La NBI des DGS s’échelonnerait de 60 (groupe V) à 120 (groupe I) et celle des DGA de 40 (groupe VI) à 100 (groupe II). Cf tableaux en annexe.   En l’absence de l’instauration d’une cotation des emplois fonctionnels, il est proposé a minima une revalorisation de la NBI échelonnée de la manière suivante : – DGA des départements de moins de 150.000 habitants : 35 points – moins de 500.000 : 50 points, – les DGS 50 et 60, sans modifier les catégories supérieures.
Statut d’emploi fonctionnel pour les DGS/DGA	La proposition est de créer un statut d’emploi fonctionnel pour les DGS-DGA de la FPT, à l’instar des emplois fonctionnels de l’Etat. Ce statut pourrait inclure un volet « prérogatives propres » ainsi qu’un volet « conditions matérielles et financières » d’occupation des emplois. Cette évolution permettrait d’introduire une sécurisation juridique accrue de leurs actes, une égalité de traitement entre titulaires d’emploi de même nature (ex DGS de département, qu’il vienne de l’INET, de l’ENA…), ainsi qu’une majoration indemnitaire (dont peuvent bénéficier certains emplois de l’Etat.
Abaissement du seuil démographique d’emploi des AT	L’art 2 du Décret n°87-1097 du 30 décembre 1987 portant statut particulier du cadre d’emplois des administrateurs territoriaux stipule que « les administrateurs territoriaux exercent leurs fonctions dans les services des régions, des départements, des communes de plus de 40 000 habitants, ainsi que des offices publics de l’habitat de plus de 10 000 logements. Ils peuvent également exercer leurs fonctions dans les établissements publics locaux assimilés à une commune de plus de 40 000 habitants »	À arbitrer : Il est proposé de réfléchir à l’opportunité d’abaisser ce seuil, à un seuil à définir : – 20 000 habitants, tranche d’emploi des DGS de communes ; – 15 000 habitants, seuil pour les intercommunalités. Ces deux seuils permettraient d’élargir les perspectives d’emploi, pour tenir compte de la modification du marché de l’emploi considérable induite par les évolutions législatives récentes (loi NOTRE, MAPTAM, loi de délimitation des régions, etc…), qui conduisent à une concurrence soutenue avec les A+ de l’Etat (corps ENA et ingénieurs).Cette modification induirait une évolution comparable pour les ingénieurs en chef. Cette évolution, et le repositionnement partiel induit des AT sur le marche de l’emploi pourrait néanmoins être interprétée comme une dévalorisation du cadre d’emploi. Un rapport spécifique, confiée à Thierry Gévaudan, sera présenté au CA du 13 avril.
Statut d’expert de haut niveau et de directeur de projet	Ces emplois de la FPE sont régis par le décret n° 2008-382 du 21 avril 2008 relatif aux emplois d’expert de haut niveau et de directeur de projet des administrations de l’Etat et de ses établissements publics. Les experts de haut niveau assurent des missions de conseil, d’audit ou de médiation qui requièrent une expérience diversifiée et une grande capacité d’analyse et de proposition. Ils peuvent se voir confier l’analyse d’organisations ou de méthodes de management. Ils peuvent également proposer des mesures d’adaptation et accompagner leur mise en place. Les directeurs de projet sont chargés, quant à eux, d’animer la conduite de projets et de coordonner à cette fin l’action des services intéressés. Ces projets peuvent évoluer pendant la durée d’occupation des fonctions. Le mouvement de réduction du nombre de corps des fonctionnaires de l’État a été renforcé par une politique de rapprochement et de fusion des corps. Ce mouvement de fusion des corps s’est par ailleurs accompagné d’une série de mesures qui devaient faciliter l’évolution des carrières et ouvrir des possibilités de débouchés aux cadres : la rénovation des grilles indiciaires et la création du statut d’expert de haut niveau.	Application du principe de parité FPE/FPT :   L’AATF demande la transposition de ce statut d’expert de haut niveau et de directeur de projet à la FPT. L’objectif est de permettre à certaines collectivités (nature et strate à déterminer) de créer des emplois de type « experts »  dotés d’une grille spécifique comprise entre celle du cadre d’emplois des administrateurs territoriaux et celle des emplois fonctionnels. La constitution des Etablissements Publics Territoriaux (EPT) et des métropoles, ainsi que la fusion des Régions constituent une opportunité pour la création de ces fonctions dans un cadre pertinent pour la FPT dans la mesure où, d’une part, ces chantiers sont extrêmement complexes et, d’autre part, cette mesure pourrait permettre d’accompagner la diminution du nombre d’emplois fonctionnels dans les collectivités fusionnées.
Protection dans le cadre des processus de réorganisation imposés par le législateur	L’AATF s’est pleinement investie afin que soit instauré un dispositif de protection des emplois fonctionnels dans les collectivités fusionnées pour les cas des intercommunalités et des régions fusionnées. Il conviendrait néanmoins que soit officiellement précisée, en ce qui concerne la procédure prévue à l’article 53 de la loi du 26 janvier 1984, quant aux délais et modalités (entretien préalable, information de l’assemblée, décharge de fonction le 1er jour du 3ème mois suivant), l’échéance d’application : c’est à dire à compter du moment du vote du nouveau tableau des effectifs.
Mobilités inter fonctions publiques,   accès aux corps et emplois relevant de la décision du gouvernement	Application du principe de parité FPE/FPT :   L’AATF souhaite que la place des AT soit pleinement prise en compte dans le cadre de la stratégie pluri annuelle de l’Etat en matière de modernisation des politiques de ressources humaines et de diversification des parcours des hauts fonctionnaires, dans le sens d’une réciprocité accrue dans le cadres des mobilités entre FPE et FPT. L’objectif quantitatif de diversification des recrutements est un mécanisme déjà connu. Il pourrait être repris au bénéfice des administrateurs territoriaux. Très concrètement, chaque ministère pourrait avoir pour objectif de recruter dans une autre fonction publique un pourcentage de ses emplois fonctionnels, notamment pour les postes d’encadrement supérieur (proposition du rapport Roturier). Concernant la question d’une plus large ouverture des emplois de direction de l’Etat (directeur, chef de service et sous-directeur d’administration centrale) aux administrateurs territoriaux, l’AATF a rappelé au cours de ses rdv ministériels que les collectivités territoriales avaient de longue date été très accueillantes pour les hauts fonctionnaires de l’Etat sur des emplois fonctionnels, sans que ces derniers aient toujours pu faire valoir des expériences antérieures en collectivité. Aussi, l’AATF ne peut considérer qu’un expérience avérée dans les services de l’Etat soit considéré comme pré requis obligatoire pour que les administrateurs territoriaux puissent prétendre à ce type d’emplois. La diversification des parcours professionnels et la possibilité pour des cadres supérieurs et dirigeants territoriaux d’occuper des postes dans la haute administration d’Etat constituent une revendication fondamentale de l’association, indissociable de sa volonté de faire valoir le principe de parité entre fonctions publiques dans toutes les sphères d’exercice de responsabilité des hauts fonctionnaires.
Observatoire de la gestion publique locale	Application du principe de parité FPE/FPT :   L’AAT est très attachée à la mise en place rapide de l’observatoire de la gestion publique locale. Ce nouvel observatoire, qui prendra le relais de l’observatoire des finances publiques, sera chargé d’établir, de collecter, d’analyser et de mettre à jour les données et les statistiques portant sur la gestion des collectivités territoriales et de diffuser ces travaux, afin de favoriser le développement des bonnes pratiques. Il pourra également identifier les pratiques innovantes (design des politiques publiques, communautés apprenantes…). Présidé par le Président du Comité des Finances Locales (CFL), cet organisme doit permettre aux élus locaux et aux fonctionnaires territoriaux de disposer de données objectives sur l’action publique locale sur le champs de toutes ses politiques publiques (finances mais aussi RH, urbanisme, solidarité, etc.). Cette structure d’expertise indépendante des administrations centrales, placée sous l’autorité des élus locaux devra faire faisant toute leur place aux professionnels territoriaux. L’AAT, à l’origine de cette proposition retenue par le législateur dans le cadre de la loi Notre, est candidate aux côtés des autres associations professionnelles territoriales, pour travailler à sa préfiguration. Ce projet fondamental, garant d’un dialogue équilibré entre Etat et Territoires, ne doit pas dévoyé. Ainsi, l’observatoire ne saurait être un nouveau service de l’Etat placé sous son autorité. L’AAT revendique en outre la parité FPE/FPT dans la composition des équipes techniques préfigurant puis faisant fonctionner cet observatoire. Dans un communiqué commun de l’Entente des territoriaux, ont été réclamés une autonomie de cet observatoire vis-à-vis des services centraux de l’Etat et un rattachement direct au Président du CFL. L’Entente entend jouer pleinement son rôle dans la composition du comité scientifique et technique qui assistera le comité d’orientation politique composé d’élus locaux. Elle est également favorable à la création d’une équipe technique qui devra dialoguer au quotidien avec les directions de l’Etat et mettra en oeuvre les commandes des élus et du Président du CFL. Cette équipe devra être strictement paritaire, c’est-à-dire composée à égalité de fonctionnaires territoriaux et de fonctionnaires d’Etat, comme le précise l’article 113 de la loi NOTRe et dans la recherche d’une mixité féconde des profils professionnels.

 

 

ANNEXE :

 

Proposition de cotation des emplois d’AT :

 

Groupe I

DGS de la Région Ile-de-France

 

Groupe II

DGS des villes de plus de 400.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés).

DGS des départements de plus de 900.000 habitants

DGS des régions de plus de 2.000.000 habitants

DGA de la Région Ile-de-France

 

Groupe III

DGS des villes de 150.000 à 400.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

DGS des départements jusqu’à 900.000 habitants

DGS des régions jusqu’à 2.000.000 habitants

DGA des villes de plus de 400.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés).

DGA des départements de plus de 900.000 habitants

DGA des régions de plus de 2.000.000 habitants

 

Groupe IV

DGS des villes de 80.000 à 150.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

DGA des villes de 150.000 à 400.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

DGA des départements de 400.000 à 900.000 habitants

DGA des régions jusqu’à 2.000.000 habitants

 

Groupe V

DGS des villes de 40.000 à 80.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

DGA des villes de 80.000 à 150.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

DGA des départements jusqu’à 400.000 habitants

 

Groupe VI

DGA des villes de 40.000 à 80.000 habitants (ainsi que les intercommunalités et établissements assimilés)

 

 

 

La Haute Fonction Publique procède d’une attente de la collectivité nationale portée par les responsables de l’Etat qu’elle sert. Cette question se décline ici en quatre séquences :

1. Qu’attendent les citoyens de l’État ?
2. Comment l’État envisage-t-il de répondre à ces attentes ?
3. Quelles sont, dans ce contexte, les missions essentielles de la haute fonction publique ?
4. Quelles sont les valeurs qui fondent son action ?

Son intervention pose cinq questions majeures :

1. Quels métiers doit-elle mettre en œuvre et de quelles compétences a-t-elle besoin pour cela ?
2. Une évolution statutaire de la haute fonction publique peut-elle être un facteur de progrès ?
3. Le management des compétences des hauts fonctionnaires doit-il évoluer ?
4. Quelles sont les principales questions que posent aujourd’hui les rémunérations des hauts fonctionnaires ? Comment optimiser les effectifs des hauts fonctionnaires en fonction des besoins à satisfaire ?

 

Les quatre premiers points n’ont d’autre ambition que de rappeler le contexte dans lequel se situe l’action de la haute fonction publique. Il ne s’agit pas d’identifier de façon exhaustive, encore moins de hiérarchiser, les attentes de nos concitoyens ni de décrire les programmes d’action qui reviennent aux responsables politiques, mais de montrer l’importance des orientations politiques dans la façon dont les hauts fonctionnaires peuvent et doivent exercer leurs responsabilités.

On abordera ici, dans un premier temps, la série des cinq dernières questions, qui relèvent du « comment faire ». Les quatre questions liminaires, qui relèvent du « que faire », seront traitées in fine.

 

Comment faire ?

 

1 : Métiers et les profils de compétence de la Haute Fonction Publique : vers une reconnaissance internationale des titres

La haute fonction publique est composée de responsables qui ont reçu un haut niveau de formation répondant à des besoins spécifiques.

Deux voies coexistent :

• Celle des corps techniques recrutant à l’Ecole Polytechnique : après une formation généraliste, de niveau bac +5, les étudiants peuvent entrer dans un corps technique et reçoivent alors une formation complémentaire dans une école d’ingénieurs spécialisée de 1 à 3 ans, destinée à donner la compétence technique nécessaire à leurs premiers emplois dans le corps.
• Celle des corps administratifs recrutant à l’Ecole Nationale d’Administration : après une première formation à dominante juridique ou économique, de niveau bac + 5 (au moins bac +3), ils sont recrutés à l’ENA et formés sur une durée de 3 ans à l’exercice de l’Etat mais sans spécialisation particulière, les corps étant choisis à l’issue de la période d’enseignement : les connaissances spécialisées sont acquises pendant le début de carrière. Le double cursus peut également se rencontrer.

Les premiers postes, dans tous les cas de figure, doivent permettre de parfaire la formation et de répondre avec efficacité aux attentes de l’administration dans les tâches qui sont confiées aux jeunes hauts fonctionnaires. Ces postes doivent permettre aussi d’acquérir l’expérience nécessaire aux fonctions de management. Il paraît très souhaitable que les hauts fonctionnaires aient ainsi exercé dans différents postes avant d’accéder à des responsabilités de direction où les capacités d’encadrement et de pilotage sont fondamentales, quelle que soit la formation d’origine : directeurs, chefs de service, sous-directeurs …, en services centraux ou déconcentrés, sans compter les essaimages possibles dans d’autres fonctions d’intérêt général, en collectivité, en établissement public, au service de l’Union Européenne ou d’organismes internationaux…

• Préserver la richesse et la diversité des compétences

Les évolutions dans la structure des grands corps techniques et administratifs de l’Etat ne doivent pas remettre en cause la logique des compétences qui est au cœur des performances de la haute fonction publique française. En premier lieu, parce que les fonctions de base que remplissent les membres de ces  corps, lorsqu’ils ne sont pas en situation d’occuper des emplois de direction, demeurent, en elles-mêmes, importantes pour l’action de l’Etat. Apporter une expertise technique ou juridique, inspecter des installations classées, contrôler ou rendre des jugements, superviser le système financier, doit continuer à être effectué par des personnes bien formées, compétentes et motivées. Pour que l’action de l’Etat reste crédible, il faut que le contrôleur ou l’expert public soit aussi bien informé et compétent que le contrôlé ou l’expert du privé.  En second lieu, parce que la diversité de leurs formations, de leurs métiers et de leurs expériences est la richesse de notre haute fonction publique. A partir de ses  compétences et de ses métiers différents, la haute fonction publique, qui n’est pas composée de clones, offre un vivier diversifié dans lequel peuvent être choisis les managers dirigeants.

Toute évolution des formations et des corps de hauts fonctionnaires doit maintenir cette diversité des compétences.

• Encourager la formation continue et la reconnaissance des parcours

La formation continue (et la reconversion éventuelle) des cadres de la fonction publique doit pouvoir faire l’objet de possibilités accrues, notamment dans le cadre de partenariats avec les grandes écoles du service public ou l’université. Les modèles anglo-saxons, qui conjuguent, en cours de carrière, la validation d’expériences professionnelles sous forme de « crédits » universitaires et des possibilités nombreuses de formations universitaires compatibles avec l’exercice des fonctions (en cours du soir, formations estivales, temps aménagé) sont sans doute sur ce point des exemples à suivre.

La qualité de la formation dispensée, sa reconnaissance internationale et les parcours proposés sont des critères majeurs d’attractivité de la haute fonction publique. Ce sont aussi des éléments indispensables pour avoir une fonction publique efficace, compétente et à même de dialoguer voire rivaliser avec le haut encadrement des autres pays et des entreprises.

 

• S’inscrire dans les standards internationaux

En outre, il est nécessaire que les formations initiales correspondent à des standards internationaux : de plus en plus, les hauts fonctionnaires sont amenés à côtoyer leurs homologues d’autres pays voire à entrer en concurrence avec eux pour obtenir des postes de responsabilités aux niveaux européens et internationaux ; ils sont aussi en contact avec des interlocuteurs du secteur privé et doivent être reconnus à leur juste valeur et être crédibles d’emblée. Or, la norme internationale qui s’impose est le système Licence-Master-Doctorat et le doctorat est généralement considéré à l’étranger comme la référence à avoir pour obtenir des postes d’un certain niveau.

 

En ce qui concerne le concours de l’ENA, la loi a prévu, pour le concours interne, une assimilation à des services effectifs des périodes pendant lesquelles les titulaires d’un diplôme de doctorat ont bénéficié d’un contrat doctoral. Ces périodes sont également assimilées à une période d’activité professionnelle pour se présenter au troisième concours, dans la limite de trois ans.

 

Les corps techniques, à l’exception du corps de l’armement, ont déjà ouvert la possibilité de recruter des docteurs sur titre, et quelques recrutements ont lieu. Toutefois, la voie la plus classique est l’acquisition du diplôme de docteur en cours de formation des corpsards. Elle représente près de 30% des effectifs d’une promotion d’IPEF par exemple.

Cela n’est toutefois pas suffisant : les besoins des corps de l’Etat ne peuvent être pourvus par simple juxtaposition de profils doctoraux pointus. Il convient que tous les membres des corps puissent disposer d’un diplôme reconnu internationalement.

 

Actuellement, le master lui-même n’est pas toujours garanti par la formation des hauts fonctionnaires. Il convient donc à la fois de rapprocher le système de formation « à la française » des hauts fonctionnaires des systèmes prévalant ailleurs et de garantir un certain niveau de diplôme par équivalence de formation, voire de compétences acquises en cours de carrière. Ainsi, l’Ecole Polytechnique devrait, au bout de 3 ans et non 4, offrir le titre de « master 2 » et les formations en Ecoles d’Application offrir la possibilité d’une thèse de sciences en 3 ans, commencée en cours de master 2, pour ceux qui le souhaitent. Des possibilités de même type devraient être offertes par les autres écoles de service public.

 

Le titre de docteur restant le plus prestigieux, quelle que soit la réalité de ce que recouvre ce terme, une équivalence au titre de docteur, selon un titre à trouver comprenant le mot « docteur » pourrait être établie pour l’ensemble des hauts fonctionnaires de formation technique, économique ou juridique. L’université Paris-Dauphine met en place par exemple  des « doctorats professionnels » d’un an, ce qui peut aussi correspondre aux besoins exprimés pour l’Etat : les partenariats que les grandes écoles de formation des hauts fonctionnaires ont déjà noués avec les universités pourraient être étendus à ce type de diplôme. Enfin, une validation des acquis de l’expérience pourrait permettre en cours de carrière d’obtenir un diplôme plus reconnaissable internationalement, de docteur ou au moins de master type « master of public administration » sur le modèle des MBA pour le secteur du froid.

 

 

2 : Pour une évolution du cadre statutaire de la Haute Fonction Publique

« La haute fonction publique soutient l’État. Elle ne demande rien, mais elle mérite d’être soutenue par lui. » Jean-Marc Sauvé, vice-président du Conseil d’Etat^[1]

 

1)        Une haute fonction publique de carrière recrutée par concours

Le G16 rappelle son attachement à :

• Une fonction publique de carrière qui garantit à la fois :
  • Une fidélité aux valeurs du service public : sens de l’intérêt général, traitement non discriminatoire ;
  • Une continuité de l’action de l’Etat ;
  • Un minimum d’indépendance vis-à-vis du pouvoir politique dans le cadre du principe démocratique général de l’équilibre des pouvoirs.

 

On peut d’ailleurs observer que la fonction publique de carrière est le modèle dominant en Europe et qu’un certain nombre de pays sont passés de la fonction publique d’emploi à celle de carrière.

 

• Le recrutement par concours est le plus conforme à nos institutions (Art. 6. de la déclaration des droits de l’homme et du citoyen : « Tous les Citoyens étant égaux à ses yeux sont également admissibles à toutes dignités, places et emplois publics, selon leur capacité, et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents.»

2)        Un haut niveau de formation

La haute fonction publique est composée de responsables qui ont reçu un haut niveau de formation correspondant à des besoins spécifiques. Au-delà des formations généralistes reçues à l’Ecole polytechnique ou Sciences Po, ou dans les écoles normales supérieures, les membres de la haute fonction publique ont suivi l’enseignement d’écoles d’application à dominante scientifique et technique (Ecoles des mines, des Ponts et chaussées, Ensae…) ou à dominante juridique et économique (ENA), ou bien encore y ont accédé par promotion interne. Souvent appelée « catégorie A + », la haute fonction publique relève encore aujourd’hui d’une typologie plus sociologique que juridique puisque, statutairement, elle fait partie de la catégorie A.

 

Les effectifs de la « catégorie A + », hors enseignement supérieur, sont globalement stables pour les agents exerçant des fonctions d’encadrement et de direction ou d’inspection et de contrôle.

 

 

Au 31 décembre	2011	2012	2013
Encadrement et direction (1)	9 395	9 499	9 900
Inspection, contrôle et expertise (2)	11 761	11 914	11 824

 SIASP, Insee. Traitement DGAFP, Département des études et des statistiques.

 

La part de l’encadrement supérieur et de direction dans le total de la catégorie A de la fonction publique, 0,8 %, est inférieure à celle occupée par cette catégorie dans les fonctions publiques territoriale (3,6 %) ou hospitalière (1,6 %). En outre, le poids pris par la catégorie A dans l’ensemble des effectifs de l’Etat ne permet plus de traiter la spécificité de la haute fonction publique par les seules mesures indifférenciées prises pour la catégorie A.

 

Les formations reçues permettent à ces agents de répondre aux attentes des pouvoirs publics. Au cours des dernières décennies, la haute fonction publique a su démontrer son aptitude au changement et à se mobiliser dans le contexte quasi ininterrompu de nouvelles démarches de modernisation des procédures administratives et financières que de restructuration des services tant centraux que territoriaux. En se fondant sur des formations renouvelées, elle s’est également adaptée à l’environnement communautaire et international. Outre l’expertise liée à l’exercice de leurs fonctions respectives, les hauts fonctionnaires sont dotés d’une culture de l’administration opérationnelle et de l’interministérialité dont le rapport sur l’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat souligne l’importance cruciale^[2]. Un Etat stratège se doit de se doter de ce type d’expertises de haut niveau.

 

3)        Un maintien du vivier de compétences non garanti

Le maintien de ce vivier de compétences n’est pas garanti. On constate une désaffection préoccupante pour les corps d’ingénieurs de l’Etat à la sortie de Polytechnique. Ainsi le rapport précité sur l’encadrement supérieur soulignait que : « en mai 2014, plus d’un élève sur deux qui pouvait, avec son rang de classement, postuler pour un corps de l’Etat, a choisi une autre voie et, si les premiers continuent de servir l’Etat, c’est souvent dans la perspective d’un départ rapide vers le secteur privé ».

 

A la désaffection à l’égard des carrières de haut encadrement correspond une méconnaissance encore trop importante de ce vivier : comme le montre le rapport précité, il n’existe pas de définition de la haute fonction publique et plusieurs définitions, plus ou moins inclusives, coexistent, de la « catégorie A+ » de la DGAFP à la notion de cadres dirigeants, en passant par celle d’encadrement supérieur et dirigeant.

 

4)        Pour un socle statutaire spécifique de la Haute Fonction Publique

Face à cette situation, nous soutenons la création d’un socle statutaire spécifique commun pour la haute fonction publique.

 

Il s’agirait de créer comme dans la plupart des pays industrialisés un « senior civil service » unifié avec :

– un même socle statutaire de base (reconnu par la loi et un décret)

– la définition de profils professionnels de recrutement définis par décret, correspondant notamment aux corps actuels.

 

Cela permettrait de garantir une certaine diversité tout en proposant l’acquisition de compétences professionnelles de base et une gestion des carrières^[3] assurant une réelle mobilité.

 

Dans un tel schéma, le cadre commun correspondrait à :

• une reconnaissance par la loi d’une « catégorie A+ ».
• un niveau de recrutement homogène : formations supérieures de base niveau bac + 5 suivies d’une école d’application de 2 à 3 ans conduisant à la délivrance d’un doctorat ;
• une structure de carrière commune aux filières administratives et techniques ;

 

C’est dans cet esprit que le « G 16 » a formalisé, sous la forme d’un projet de décret socle qui resterait décliné par profils professionnels, les règles qui pourraient conduire à la mise en place d’une nouvelle catégorie de fonctionnaires A+.

 

La nécessité d’apporter une réponse aux exigences du maintien d’un encadrement supérieur de qualité emporte également celle de revoir le niveau et les modalités de leur rémunération, thème traité au point 4.

 

 

3 : Pour un management des carrières

La fonction publique « active » comporte plusieurs niveaux d’encadrement. Les hauts fonctionnaires, qui préparent, mettent en œuvre les politiques publiques et mènent les processus de réforme, doivent aussi gérer de manière efficace le changement organisationnel de l’administration publique. Ils doivent en particulier disposer d’une vision et d’une stratégie, avoir une autorité de compétence et un réel savoir-faire en gestion des ressources humaines. Il leur incombe, par ailleurs, comme les autres responsables administratifs, d’orienter leurs actions vers les résultats de façon à garantir une organisation efficace et efficiente des processus dans l’administration et pour impliquer toutes les parties prenantes^[4].

 

Dès lors, les principales qualités d’un haut fonctionnaire peuvent être résumées ainsi :

 

• disposer d’une autorité de compétence dans son domaine d’activité ;
• contribuer à la vision et aux objectifs de l’administration, les façonner et les promouvoir ;
• évaluer de manière critique les informations avant de parvenir à des conclusions ;
• transposer la stratégie globale en des termes pratiques pour les autres ;
• instaurer une compréhension partagée des objectifs à atteindre ;
• mettre au point et superviser la mise en œuvre du changement dans un environnement en mouvement constant.

 

Le développement de ces compétences est irréductible aux formations initiales et continues des hauts fonctionnaires. Ces formations peuvent utilement être complétées par des parcours de carrières construits en cohérence avec les besoins opérationnels de l’administration à court terme et ses orientations stratégiques. Or celle-ci ne s’est pas mise en mesure de gérer de façon efficace et efficiente ses hauts fonctionnaires, si ce n’est à une petite minorité d’entre eux, au regard des objectifs que lui assignent les responsables politiques. Dans les grands groupes privés, il existe un « gestionnaire des ressources humaines » pour 100 cadres de haut niveau. Si un tel ratio était appliqué à la seule haute fonction publique d’intervention, 120 managers des ressources humaines seraient en charge de la gestion individualisée des carrières de hauts fonctionnaires, indépendamment de la gestion des parcours qui relève de chaque corps. En fait, la situation actuelle est très éloignée de ce décompte et l’une des conséquences en est que les fins de carrière des hauts fonctionnaires sont souvent mal organisées et mal utilisées^[5].

 

Par ailleurs, les entraves aux mutations interministérielles s’accroissent tous les jours alors que les carrières des cadres supérieurs devraient au contraire connaître une bonne fluidité entre les différentes directions et ministères.

 

Il existe déjà de nombreux dispositifs de gestion individualisée des carrières, mis en place au cas par cas dans certains corps et dans certaines administrations, mais ils doivent être promus, généralisés et en mis en cohérence. Parmi les pistes envisageables à court terme dans la mise en place de tels dispositifs pour les hauts fonctionnaires, avec un impact budgétaire pouvant être considéré comme négligeable au regard des bénéfices attendus, certaines sont proposées ci-après.

 

1) Création/consolidation de cellules de « mobilité professionnelle »

Les hauts fonctionnaires sont attachés à des conditions de nomination les plus objectives possibles aux postes de responsabilité. L’accès à ces postes doit se faire de la façon la plus transparente possible, non seulement sur les principes mais aussi dans la réalité^[6]. Compte tenu des moyens mobilisables, il paraît nécessaire d’envisager deux niveaux d’intervention : l’une, au niveau interministériel.; l’autre, subsidiairement, au niveau de chaque corps.

 

Une structure de coordination interministérielle, placée auprès du Premier ministre, permettrait de constituer un réseau auquel les hauts fonctionnaires pourraient se référer pour identifier les postes à pourvoir susceptibles de les intéresser. Inversement, cette structure pourrait disposer d’un « vivier » de hauts fonctionnaires pour susciter des candidatures correspondant aux profils recherchés par l’Administration. La structure devrait être animée par un expert en gestion des ressources humaines, doté de charisme et bénéficiant d’une posture suffisamment « visible » des hauts fonctionnaires. Tel était l’objet du Secrétariat général de l’Administration créé par le décret du 21 avril 2006, décret abrogé depuis, ce qui témoigne du peu de continuité de l’action publique. Cette structure devrait recourir pleinement aux moyens modernes de communication et devrait fonctionner en synergie avec les cellules de gestion de chaque corps.

 

Ces diverses entités pourraient être chargées d’accompagner les cadres volontaires à un essaimage dans le secteur public ouparapublic, notamment après une réorganisation du service où ils sont affectés.

 

Les entités de mobilité seraient particulièrement utiles et devraient être systématiquement impliquées pour le retour des cadres après une affectation à l’étranger ou dans les collectivités territoriales. Elles pourraient également faciliter la démarche de création d’entreprise à ceux qui en ont l’aptitude et la volonté. Enfin elles pourraient intervenir en faveur des cadres proches de la retraite ou atteints par l’âge limite qui souhaiteraient poursuivre une activité professionnelle.

 

2)        Réalisation de bilans de compétences

Il conviendrait de faciliter la réalisation de bilans de compétences pour les hauts fonctionnaires, à l’initiative de l’intéressé ou de l’administration. Ce dispositif faciliterait la conception de projets professionnels et la promotion de parcours professionnels diversifiés enrichissant l’expérience des agents et bénéfiques à l’ensemble de la fonction publique. En outre, une telle démarche encouragerait la mobilité, notamment entre les trois versants de la fonction publique, qui est un gage de dynamisme et d’efficacité grâce au brassage qu’elle permet des origines et des expériences.

 

La réalisation de ces bilans de compétences ne peut se concevoir sans la définition préalable d’un référentiel de compétence de la haute fonction publique. Dans cette perspective, la compétence pourrait être définie comme étant « l’aptitude à faire usage de connaissances et autres facultés, nécessaire pour l’accomplissement réussi et efficace d’une mission fixée, la gestion de travaux, la réalisation d’objectifs ou l’accomplissement d’un certain rôle dans le processus métier »^[7]. Le terme « compétence » devrait aussi être associé aux qualités personnelles du haut fonctionnaire favorisant des performances et un comportement excellents pour atteindre les objectifs stratégiques de l’administration^[8].

 

3)        Entretiens périodiques de carrière

Les hauts fonctionnaires devraient faire périodiquement l’objet d’entretiens de carrière, tant de façon obligatoire qu’à la demande des intéressés. L’objectif serait de leur proposer la réalisation d’un bilan de compétences ou de formations qui participeraient au développement de leurs compétences^[9]. Ces entretiens, complémentaires aux entretiens professionnels et réalisés au niveau approprié, seraient centrés sur le projet professionnel à long terme et prendraient en compte à la fois les fonctions déjà assumées et l’horizon professionnel jusqu’au moment de la retraite.

 

4)        Mise en place d’un accompagnement interne personnalisé

Plus particulièrement destiné aux jeunes hauts fonctionnaires, un dispositif d’accompagnement interne personnalisé (« coaching ») portant sur la gestion de carrière pourrait être mis en place. Une option serait de constituer un réseau d’agents volontaires « seniors » pour assurer un tel accompagnement auprès des membres de leurs corps.

 

5)        Reconnaissance de nouvelles missions transversales

L’Administration centrale française est régie de manière très rigide par une hiérarchie structurée en chef de bureau, sous-directeur, directeur et directeur général. Des inspections générales et des conseils généraux complètent le dispositif administratif. Cette organisation n’identifie pas, par exemple, les fonctions relatives à la gestion de la qualité ou à l’amélioration continue des processus administratifs, elle ne fait aucune place au profil expert, qui pourrait être utile tout en étant différent d’un positionnement fonctionnel.

 

Il serait intéressant de promouvoir la structuration de telles fonctions et de pourvoir les emplois correspondant par des hauts fonctionnaires expérimentés. Leur expertise reconnue pourrait ainsi être mise à profit de façon transversale et pérenne. Il existe déjà des missions de ce type, sous forme de « directeurs de projet » ou d’« experts de haut niveau », mais elles sont insuffisamment reconnues et mériteraient un meilleur processus de sélection.

 

6)        Mise en place d’un cursus de formation continue de haut niveau

Sans aller jusqu’à la création d’une sorte d’Ecole de Guerre qui a, pour les officiers de l’Armée française, la mission de les préparer à assumer des responsabilités d’état-major, de commandement et de direction, il serait souhaitable de mettre en place un cursus de formation pour les cadres de l’Administration volontaires, à haut potentiel et en milieu de carrière. Un tel cursus serait une opportunité de faciliter le brassage interministériel des hauts fonctionnaires et contribuerait à une nouvelle dynamique de carrière pour les hauts fonctionnaires qui le souhaiteraient.

 

 

4 : Des rémunérations cohérentes : éviter les forts écart de rémunérations au sein de la haute fonction publique et avec les rémunérations privées

Les rémunérations des hauts fonctionnaires français sont devenues inadaptées à la concurrence du marché du travail.

 

Elles sont totalement décalées par rapport à celles de leurs homologues des autres pays européens et des autres pays industrialisés et celle des cadres supérieurs et dirigeants du secteur concurrentiel (qui expliquent les départs nombreux avec des retours dans l’administration quasi impossibles). Elles se distinguent de moins en moins de celles des fonctionnaires de catégorie A.

 

1)        Des rémunérations décalées par rapport aux autres pays de l’OCDE

À titre d’exemple de rémunérations décalées par rapport à d’autres pays, d’après une étude de l’OCDE, la rémunération des hauts fonctionnaires français est en moyenne égale à 79% de celle des hauts fonctionnaires hollandais, 69% de celle des hauts fonctionnaires allemands, 55% de celle des hauts fonctionnaires canadiens et 50% de celle des hauts fonctionnaires japonais.

 

2)        Des rémunérations décalées par rapport au privé

Pour ce qui concerne les rémunérations comparées des hauts fonctionnaires français et celles des cadres supérieurs privés de même niveau de responsabilité, on peut citer l’exemple des ingénieurs du corps des mines qui font régulièrement des enquêtes de rémunération auprès de l’ensemble de leurs membres (des résultats très similaires sont observés au sein du corps des ponts, des eaux et des forêts). Ainsi, la dernière enquête qui porte sur les revenus 2014, met en évidence des écarts de rémunérations nettes public-privé, de 1,63 en faveur du privé pour la médiane, 2,66 pour le troisième quartile et 4,74 pour le dernier décile. Une enquête antérieure, exprimée en fonction de l’âge des agents concernés, donne les résultats suivants.  À 40 ans, la rémunération annuelle d’un ingénieur du corps des mines au sein de l’administration s’élève en moyenne à 94 000 €, dans le privé elle atteint 291 000 €, soit un rapport de 3,09. À 50 ans, la rémunération au sein de l’administration s’élève à 111 000 €, dans le privé elle atteint 356 000 €, soit un rapport de 3,21. À 60 ans, l’écart se creuse encore bien plus, puisque la rémunération dans l’administration se stabilise aux environs de 100 000 €. Elle atteint dans le privé 550 000 €, soit un rapport de 5,5.

 

3)        Un écrasement de la hiérarchie des rémunérations entre les cadres A+ et les cadres A

Enfin l’écrasement de la hiérarchie des rémunérations entre les cadres A+ et les cadres A est extrêmement significatif. Le rapport entre l’indice terminal des corps d’ingénieurs de catégorie A+ et les corps d’ingénieurs des travaux (ingénieur général versus ingénieur divisionnaire) était en 1980 de 2 et en 2006 de 1,6. Si l’on établit le rapport entre l’indice terminal d’ingénieur général et celui d’un nouvel emploi de chef de mission, le rapport tombe à 1,3.

Avec la réforme PPCR, dès 2017, l’écart entre les attachés principaux et les administrateurs sera de 6 points en défaveur des administrateurs en fin de premier grade. Avec les attachés hors classe, l’écart des administrateurs et même des administrateurs hors classe sera tel que la promotion ne sera plus intéressante dans bien des cas. Cette évolution bloque toute promotion interne.

Il faut prendre conscience que l’amplitude du traitement entre la plus faible rémunération délivrée dans la fonction publique de l’Etat (entrée de la catégorie C) et la plus élevée (Hors Echelle G) baisse régulièrement. Le ratio qui est 4,67 en 2015 ne sera plus que de 4,57 en 2017, compte tenu des mesures adoptées à l’automne 2015.

Si on compare le traitement indiciaire brut d’un haut fonctionnaire classé en Hors Echelle E2 en 1980 et en 2012, et le niveau de rémunération d’un agent rémunéré au SMIC, on trouve les valeurs mensuelles suivantes (en euros 2012) :

-1980 : Hors Echelle E2: 7600 € ; SMIC : 951 € ; Rapport : 8

– 2012 : Hors Echelle E2: 6112 € ; SMIC : 1426 € ; Rapport : 4,28.

En trente ans, la hiérarchie salariale a été divisée par près de deux.

 

4)        Pour un rétablissement de la cohérence des rémunérations

Nos propositions en matière de rémunération visent à rétablir une partie de la cohérence en agissant :

 

• sur la part indiciaire de la rémunération : de l’indice brut 452 au hors échelle G,
• sur une intégration progressive dans la part indiciaire (points primes), et à un niveau conséquent, de la part indemnitaire.

 

L’échelle indiciaire doit être harmonisée pour tous les corps de la haute fonction publique, sous la forme d’un A+ type, comportant au minimum :

 

– 1^er grade, indice brut terminant en Hors Echelle A

– 2^ème grade, indice brut terminant en Hors Échelle D

– 3^ème grade, indice brut terminant en Hors Échelle G

 

Les rémunérations d’entrée dans les corps doivent être également revalorisées, l’écart avec le SMIC s’étant très resserré. L’écart entre le traitement d’entrée d’attaché (A type)  et d’administrateur (A+ type) qui est de 26% aujourd’hui, est à préserver pour valoriser la formation initiale et sa durée. En tendanciel, l’écart ne serait plus que 18% en 2020.

 

En matière de retraite, il convient de supprimer le plafonnement de l’assiette du régime additionnel des retraites qui a été instauré au niveau de 20 % des rémunérations indiciaires. Il faut intégrer, dans un souci d’équité entre fonctionnaires et de conformité à ce que l’on observe dans le privé, toutes les primes et indemnités dans l’assiette du régime additionnel.

 

Il faudrait par ailleurs que les taux de cotisation soient progressivement  alignés sur ceux pratiqués pour les régimes complémentaires du secteur privé.

 

5 : Des effectifs optimisés : procéder à une évaluation objective des besoins d’encadrement

1)        Une réduction observée de l’effectif des Corps de la Haute fonction publique au cours de la période 2007 2015

Depuis 2007, la réforme de l’État a notamment conduit à la fusion de corps, notamment techniques, et à induire une baisse généralisée des effectifs de la fonction publique d’Etat. Les corps de la haute fonction publique ont peu participé à cette évolution, à quelques exceptions près.

 

Concernant les effectifs des corps représentés au G16, entre décembre 2009 et décembre 2015, on note une diminution globale de 6%, avec cependant des différences parfois notables entre les corps.

 

Ainsi les effectifs des « corps de sortie Polytechnique » ont baissé de 9% sur la période, allant de -18% pour les ingénieurs de l’armement à -12% pour les ingénieurs des mines et à -8% pour les ingénieurs des ponts, des eaux et des forêts. En revanche, les administrateurs de l’INSEE, portés par le développement du numérique et du « big data », sont en progression de 10%

 

En revanche, côté « corps de sortie de l’ENA », la diminution globale des effectifs est inférieure, de l’ordre de 3%, avec, là aussi, des disparités fortes entre des corps dont les effectifs ont diminué fortement (administrateurs civils -12%, cour des comptes -6% et juridictions financières -4%) et d’autres qui ont augmenté (corps préfectoral +20%, IGA +16%, juridictions administratives et IGAS +7%).

 

Cette évolution est symptomatique de la redéfinition en cours du rôle de l’Etat qui renforce ses fonctions régaliennes de règlementation et de contrôle mais qui se sépare de fonctions opérationnelles, davantage du domaine des ingénieurs, au profit d’établissements publics, d’agences ou des collectivités territoriales.

 

2)        Les évolutions prévisibles au cours des années à venir

Le rapport de 2014, d’où est extraite la liste des corps de la haute fonction publique a simulé des projections à 5, 10, 15 et 20 ans, en imaginant une poursuite des efforts engagés :

• Concernant les administrateurs civils, une diminution annuelle entre 0,8% et 1,4% amènerait le corps à baisser entre 15% et 25 % en 20 ans^[10]
• Concernant les IPEF, une diminution annuelle entre 1,2% et 1,7% amènerait le corps à baisser entre 22% et 30% en 20 ans^[11]

 

D’autres hypothèses pourraient être prises en compte en fonction de décisions politiques et de textes réglementaires.

Deux exemples :

• Les décrets concernant le cadre d’emploi des ingénieurs en chef territoriaux^[12] afin d’encourager les ingénieurs de l’Etat qui travaillent dans les collectivités locales à changer de corps
• Les propositions de candidats aux prochaines élections présidentielles de ne garder comme fonctionnaires que les agents exerçant des fonctions régaliennes.

 

Il conviendrait d’entreprendre une étude démographique approfondie de la haute fonction publique : il faudrait définir avec plus de précision les besoins quantitatifs et qualitatifs à moyen terme de l’État, dans un contexte de redéploiement de ses missions (certaines missions se réduisent, d’autres se développent) et des gains de productivité.

 

Dans l’immédiat, la proposition de la haute fonction publique serait de préconiser, à titre conservatoire, une règle simple pour la fixation des effectifs des prochaines promotions des hauts fonctionnaires.

 

Compte tenu de l’essaimage très significatif vers le privé observé en cours de carrière, la règle du remplacement d’« un pourcentage donné de hauts fonctionnaires » devrait être adaptée : par exemple, les effectifs des promotions seraient fixés à hauteur d’un certain pourcentage des effectifs partant en retraite en poste normal d’activité, auxquels seraient ajoutés les effectifs des promotions ayant quitté l’administration avant leur départ à la retraite.

 

Cette règle de référence devrait pouvoir être aménagée en fonction des résultats des analyses effectuées par les responsables de la modernisation de l’Etat.

 

Dans un tel contexte, nul doute que la haute fonction publique devrait être l’un des grands moteurs de l’évolution de l’administration de l’État au service de nos concitoyens.

 

3)        Les effectifs des Corps de la Haute fonction publique adhérant au G16

– Les corps de la haute fonction publique

La liste des corps de la haute fonction publique est la suivante^[13] :

 

Corps de sortie Polytechnique

Ingénieurs des mines *

Ingénieurs des ponts, des eaux et des forêts *

Administrateurs de l’INSEE *

Ingénieurs de l’armement *

Corps de sortie ENA

Conseil d’Etat *

CTACAA *

Cour des Comptes *

Conseillers de chambre régionale des comptes *

Inspection générale de l’administration *

Inspection générale des affaires sociales *

Inspection générale des finances *

Administrateurs civils *

Conseillers des aff. étr. et ministres plénipotentiaires

Corps de débouché

Préfets *

Adm. et adm. généraux des finances publiques *

Contrôle général économique et financier

Inspection générale des affaires culturelles

Inspection générale de l’agriculture

Insp. généraux et insp. de l’adm. du dév.durable

Insp. générale de l’adm.de l’éduc. nat. et recherche

Inspection générale de la jeunesse et des sports

Inspecteurs généraux de l’INSEE *

Autre corps (ni de sortie directe, ni de débouché)

Conseillers économiques

Sous-préfets *

 

Le G16 regroupe les associations et syndicats de certains de ces corps, identifiés ci-dessus par un astérisque * : au 31décembre 2012, les corps adhérant au G16 représentaient 85% des hauts fonctionnaires^[14].

 

                        – Les effectifs des corps de la Haute fonction publique adhérant au G16.

 

	2015	31.12.2009	Variation
CORPS TECHNIQUES
Administrateurs de l’INSEE	676	615	10%
Ingénieurs des ponts, des eaux et des forêts	3499	3795	– 8%
Ingénieurs des mines	1293	1467	– 12%
	5468	5877	– 7%
Ingénieurs de l’armement  (corps statut militaire)	988	1200	– 18%
	6456	7077	– 9%
CORPS ADMINISTRATIFS
Inspection générale de l’INSEE	63	60	– 5%
Administrateurs civils	2491	2837	– 12%
Conseil d’Etat	322	313	3%
Corps préfectoral	480	400	20%
Cours des comptes	382	406	– 6%
Inspection générale de l’administration	88	76	16%
Inspection générale des affaires sociales	177	166	7%
Inspection générale des finances	204	205	0%
Juridictions administratives	1296	1206	7%
Juridictions financières	327	341	– 4%
	5830	6010	– 3%
TOTAL hors IA	11298	11887	– 5%
TOTAL avec IA	12286	13087	– 6%

 

 

Que faire ?

1 : Les attentes de nos concitoyens

Nos concitoyens attendent un Etat actif, efficace et équitable dans sa politique intérieure et dans sa politique étrangère.

 

Ils souhaitent que l’État mette en place les conditions d’un développement économique soutenu du pays et d’une politique du plein-emploi. Ils aspirent à une élévation régulière de leur niveau de vie et de leur pouvoir d’achat.

 

Ils souhaitent que l’État s’attache à préserver leur cadre de vie et soit attentif à la qualité de l’environnement. Ils sont sensibles à l’équilibre à respecter entre l’homme et la nature.

 

Ils veulent que soit évitée la pollution des sols, des eaux ou de l’atmosphère et qu’une lutte efficace soit engagée contre le changement climatique. Ils veulent que soit porté attention à la prévention des risques de toutes natures (technologiques, naturels, alimentaires, sanitaires) et qu’une politique efficace de santé publique soit poursuivie.

 

Ils souhaitent enfin que la collectivité assure leur protection physique ainsi que celle de leurs biens en mettant l’accent tout autant sur les méthodes préventives que répressives. Ils attendent un État juste et équitable, notamment aux plans géographique et socio-économique. Ils désirent une collectivité publique qui soit facteur de cohésion sociale et assure les solidarités que chacun attend face aux aléas de la vie.

 

Dans leurs relations avec les services de l’État, nos concitoyens souhaitent un esprit de service public, de dialogue et d’ouverture aux préoccupations de chacun. Ils sont attachés à des services publics efficaces qui répondent à leurs préoccupations concrètes. Ils redoutent par contre les complexités administratives qui sont très souvent associées aux interventions de l’Etat et demandent que tout soit mis en œuvre pour que leur vie quotidienne soit simplifiée. Ils ne comprennent pas le développement et l’enchevêtrement de nouveaux textes qui engendrent des complexités, des retards et des contentieux en nombre croissant.

 

Ils savent que l’action de l’Etat se situe dans un contexte marqué, sur la durée, par l’intégration européenne et la décentralisation : ils sont désorientés par l’enchevêtrement des compétences qui nuit à une répartition claire des responsabilités et exigent que l’Etat mette fin à cette situation préjudiciable au bon fonctionnement de la démocratie.

 

Ils souhaitent en fait un État moins orienté vers la gestion strictement administrative des problèmes et plus ouvert à la notion de service rendu.

 

C’est ainsi qu’ils comprennent aujourd’hui la notion d’intérêt général dont l’État doit être porteur.

 

 

2 : Les missions essentielles de l’Etat

L’État doit, en premier lieu, donner une claire vision des actions à entreprendre pour répondre aux attentes des citoyens. Cette vision doit porter à la fois sur le court terme et sur le long terme et s’inscrire dans une perspective de développement durable. Cela suppose que l’État dispose de capacités d’analyse, d’étude et de prospective allant au-delà des besoins stricts liés aux politiques publiques qu’il conduit lui-même.

 

Dans le cadre de ressources publiques contraintes, l’État doit définir ses priorités, préciser les actions qu’il décide de conduire lui-même sur ses ressources fiscales et celles qu’il peut mettre en œuvre par la voie de la concession, c’est-à-dire en faisant appel au financement par l’usager lui-même. Il convient qu’il identifie les programmes qui sont les plus créateurs de valeur économique, sociale ou écologique, et ceux qui, mal conçus, n’ont que des effets très modestes et doivent de ce fait être abandonnés ou redéfinis.

 

Il faut qu’il analyse avec soin l’organisation et les modalités de fonctionnement des services.

 

La haute fonction publique que nous représentons inscrit clairement son action dans ce contexte de progrès, de réforme et d’ouverture. Elle recommande la prise en compte de règles élémentaires de cohérence sans bien entendu vouloir se substituer aux responsabilités des autorités politiques.

 

L’État est loin d’être resté immobile au cours des dernières années dans ces différents domaines : la décentralisation, la création d’agences ont profondément modifié la répartition des politiques publiques entre administrations. Mais il faut amplifier les efforts entrepris afin de rendre l’État et l’ensemble des Pouvoirs Publics plus lisibles et plus efficients.

 

3 : Les missions de la Haute Fonction Publique

Dans ce cadre, les missions de la haute fonction publique sont de participer à la conception des politiques publiques, de conduire leur mise en œuvre et de procéder au contrôle de leur exécution ainsi qu’à leur évaluation.

 

La première des missions de la haute fonction publique est de participer à la conception des politiques publiques. La haute fonction publique se doit d’être un acteur central de la réforme. Elle aspire à être présente dans l’élaboration des programmes à mettre en œuvre, qui sont porteurs d’avenir.

 

Deux exemples récents en témoignent :

 

• la loi organique relative aux lois des finances qui a mobilisé et mobilise encore l’ensemble des départements ministériels. Il s’agit d’une évolution déterminante qui met l’accent sur les programmes d’action et les critères d’évaluation de la mise en œuvre de ces programmes. La logique est d’abord fondée sur les objectifs à atteindre. Les modalités de mise en œuvre relèvent des méthodes de management qui doivent veiller aux bonnes conditions de fonctionnement des services alors que ceux-ci peuvent être perturbés par une trop grande spécialisation des actions à conduire.

 

• la révision générale des politiques publiques engagée par le Président de la République et le Gouvernement précédents avec de très nombreux groupes de travail verticaux et fonctionnels dans lesquels les corps d’inspection composés de hauts fonctionnaires ont été mis à contribution sans toutefois que la concertation ait été conduite de façon suffisamment approfondie. L’évolution très rapide des structures et des organigrammes a créé des tensions qu’il convient bien évidemment d’apaiser.

 

Cette stratégie visant à clarifier les objectifs à atteindre et à optimiser les moyens à mettre en œuvre est particulièrement motivante pour la haute fonction publique qui y voit la possibilité de pleinement répondre aux attentes de nos concitoyens.

 

Cette méthode permet également d’aborder des sujets considérés comme tabous et qui sont l’un des freins à l’épanouissement économique, environnemental et social de notre pays.

 

La deuxième mission de la haute fonction publique, et qui est également son cœur de métier, est de conduire la mise en œuvre par l’administration de l’État des politiques publiques arrêtées par les autorités politiques.

 

Les conditions de cette mise en œuvre sont loin de celles de l’administration publique d’il y a 20 ans. L’Etat n’a généralement plus le monopole de l’action. Les programmes sont souvent partenariaux. Ils s’effectuent en collaboration avec l’ensemble des administrations publiques concernées, soit des agences répondant à des objectifs bien définis, soit des collectivités territoriales dont les responsabilités se sont amplifiées dans le cadre de la politique de décentralisation. Elles s’inscrivent également de plus en plus dans le cadre de directives et règlements européens ainsi que d’échanges avec les directions générales de la Commission. Les citoyens sont aujourd’hui mieux informés. Ils sont plus exigeants dans leurs attentes et dans les réponses que leur donnent les administrations publiques. Ils attendent de l’Etat plus de transparence et plus d’explications.

 

Il convient enfin de mettre en œuvre des méthodes de management modernes, impliquant l’ensemble du personnel, leur faisant prendre conscience de leurs responsabilités à l’égard des citoyens à servir et introduisant la notion de confiance assortie de moyens d’évaluation de l’action conduite.

 

La recherche d’une organisation optimisée des services en supprimant les doubles emplois, en favorisant les échanges d’information et en déconcentrant les prises de décision est une des responsabilités des chefs de service auxquels sont confiés des objectifs de résultats et pas exclusivement de gestion de moyens. Cela signifie une profonde évolution de la façon de concevoir le rôle de direction et d’animation des équipes chargées d’un programme.

 

Cela implique une réflexion attentive sur la façon dont doit être organisée la représentation territoriale de l’Etat. Une place plus importante doit être faite aux organisations coopératives, nettement plus motivantes, avec organes de coordination souples, de type comités de direction resserrés, comportant auprès du préfet, représentant de l’Etat, les principaux chefs de service, chacun pouvant, en fonction de ses seules capacités et savoir-faire, accéder lui-même aux fonctions de préfet. La question se pose d’ailleurs (elle est notamment posée par la Fédération des grands corps techniques de l’Etat) de savoir si la gestion du corps préfectoral ne devrait pas, dans cet esprit, être rattachée au Premier ministre. Seul un management moderne permettra à l’Etat de conserver une attractivité pour les cadres de haut niveau dont il a besoin.

 

La troisième mission de la haute fonction publique est de procéder au contrôle et à l’évaluation des politiques mises en œuvre.

 

Les missions traditionnelles de contrôle conservent toute leur pertinence. Si elles s’inscrivent dans des pratiques très anciennes de la haute fonction publique, il n’en est pas de même pour l’évaluation.

 

L’évaluation comporte en fait deux étapes : l’évaluation a priori au moment de la définition des programmes, l’évaluation a posteriori au moment de leur mise en œuvre. L’administration de notre pays doit faire de grands progrès dans ce domaine. Il est significatif d’observer que le lancement de nouveaux programmes fait l’objet très souvent de débats polémiques, très rarement quantifiés, alors que leur évaluation a posteriori, presque toujours absente, laisse la plupart des responsables indifférents.

 

Il convient dans chaque ministère de veiller à l’organisation d’une fonction d’évaluation disposant de moyens importants, mobilisant les hauts fonctionnaires au sein des corps d’inspection et de contrôle, et reposant sur des techniques permettant de donner du sens à des approches trop souvent conflictuelles. A titre d’exemple, des visions potentiellement divergentes entre écologie et économie peuvent donner lieu à des convergences grâce à l’emploi de techniques d’évaluation professionnelles sérieuses. Bien d’autres conflits entre thèses antagonistes peuvent être transformés en collaborations positives grâce à une approche professionnelle approfondie.

 

La haute fonction publique souhaiterait que ses propres missions soient mieux reconnues dans l’intérêt même du gouvernement et des actions qu’il conduit :

 

• Nous ne réclamons pas l’exclusivité de la conception des politiques publiques mais nous constatons une diminution de la place des administrations que nous dirigeons dans cette conception. Cela est gênant lorsque cette absence rend plus difficile, voire impossible, la mise en œuvre des politiques retenues. Une méthode d’information et d’association plus vaste des hauts fonctionnaires à la conception des politiques publiques devrait pouvoir être mise en œuvre.

 

• Dans la conduite opérationnelle des politiques publiques, nous constatons un écart entre la responsabilisation qui nous est, à juste titre, demandée, telle par exemple que la responsabilité de programmes, et la réalité des marges d’action dont nous disposons dans nos fonctions de management. La crédibilité des chefs de service et donc leur efficacité peuvent être ainsi menacées.

 

Une mesure urgente nous paraît être de redonner leur rôle et leur responsabilité aux responsables des structures administratives. La reconfiguration des principaux ministères est sur ce point une opportunité à saisir. La diminution du nombre des directions d’administration centrale et la création de directions générales plus structurées permettent aujourd’hui aux ministres de traiter leurs directeurs comme leurs collaborateurs rapprochés et autorisent un recentrage des cabinets sur leur rôle politique, tout à fait nécessaire.

 

 

4 : Les valeurs de la Haute Fonction Publique

Les hauts fonctionnaires que nous représentons se reconnaissent pleinement dans les valeurs d’une haute fonction publique de carrière. Ces valeurs sont constituées d’un socle de valeurs traditionnelles et d’un ensemble de valeurs en développement portant une plus grande attention aux services à rendre aux usagers citoyens.

 

Les valeurs traditionnelles comportent :

 

• le respect de la légalité
• la loyauté à l’égard du gouvernement en place
• le souci de l’intérêt général aussi bien dans le long terme que dans le court terme
• l’intégrité, la probité, l’honnêteté, la dignité dans l’exercice des fonctions
• l’indépendance d’esprit, l’impartialité et l’honnêteté intellectuelle (rien ne serait plus inefficace que d’avoir des fonctionnaires serviles)
• le professionnalisme, l’excellence dans l’exercice du métier
• la préservation de la mémoire institutionnelle et la continuité de l’action publique.

 

Ces valeurs rejoignent le très haut niveau d’exigence déontologique dont sont porteurs les hauts fonctionnaires.

 

Les valeurs en développement comportent :

 

• la considération première de l’usager, la prise en compte plus attentive de ses besoins et le dialogue avec lui
• la recherche de l’efficacité, de l’efficience, de l’optimisation de l’usage des deniers publics
• la recherche de la motivation des hommes, l’introduction des techniques du management
• la responsabilité à l’égard de l’action conduite
• la transparence et la volonté de rendre compte.

 

Les hauts fonctionnaires considèrent que la prise en compte des valeurs en développement nécessite du temps et implique un processus d’appropriation qui doit faire l’objet d’échanges approfondis entre les responsables politiques et les hauts responsables de l’administration. Mais il est clair que cette évolution répond à un besoin clairement exprimé par nos concitoyens. Elle doit donc être conduite avec persévérance en s’appuyant sur les exemples réussis qui témoignent de l’intérêt d’une telle approche. Les hauts fonctionnaires considèrent qu’ils doivent prendre en compte pour eux et l’ensemble des services qu’ils dirigent la double préoccupation des concitoyens qui attendent des services de qualité et des autorités politiques qui les représentent au sein des institutions démocratiques du pays. Ils sont déterminés à répondre à cette double attente.

 

Ils estiment toutefois que le respect du socle des valeurs traditionnelles ne doit pas être remis en cause car il constitue l’essence même d’une haute fonction publique respectée. Dans ce cadre, ils rappellent que le concours est la voie prioritaire de recrutement qui n’interdit pas les promotions internes, ni les recrutements en milieu de carrière, ni la reconnaissance de l’acquisition des compétences.

 

Cette fonction publique de carrière, nous ne la concevons donc pas comme fermée et immobile :

 

• nous sommes ouverts à des recrutements en cours de carrière dès lors que les modalités de recrutement permettent les promotions internes et respectent les règles d’égalité d’accès à la fonction publique, en rappelant que le concours n’est pas forcément synonyme d’épreuves académiques.
• nous estimons que la haute fonction publique de l’État ne doit pas vivre repliée sur elle-même : il convient qu’elle procède à des échanges avec les autres fonctions publiques, ce qui constitue un facteur d’enrichissement professionnel et d’acquisition d’expériences diversifiées, elle doit favoriser le passage dans la fonction publique européenne et les organisations internationales, elle doit également continuer à essaimer dans le secteur privé. Il faut donc dimensionner cette haute fonction publique pour qu’elle puisse continuer à s’ouvrir (alimentation des écoles, remplacement des départs à la retraite).
• nous sommes prêts à des évolutions statutaires comme nous l’avons montré tant par la fusion de plusieurs corps d’ingénieurs ou du rapprochement des statuts des corps d’inspection, dès lors que les évolutions statutaires sont inscrites dans des logiques de métiers et de préservation des compétences.

 

Sur ce point, nous estimons que les conditions de nomination aux emplois supérieurs de l’État et de ses établissements publics doivent évoluer. Elles sont encore aujourd’hui peu transparentes, peu rationnelles et trop dépendantes des préférences partisanes. Nous demandons que ces nominations soient systématiquement faites sur la base d’un appel à candidatures et de l’établissement d’une « short list » dressée par une commission indépendante mettant en évidence le professionnalisme et les compétences des postulants.

 

 

En conclusion

Il faut retenir de cette analyse quelques points clefs :

 

• Il convient de bien identifier les attentes fortes de nos concitoyens.
• Le gouvernement doit afficher une claire vision des initiatives de l’État pour répondre à ces attentes.
• Les missions de la haute fonction publique sont triples : participer à la conception des programmes d’action, conduire la mise en œuvre des programmes retenus et en assurer le contrôle et l’évaluation dans un esprit d’ouverture et de dynamisme.
• Les valeurs traditionnelles de la haute fonction publique doivent être complétées par des valeurs en développement, davantage orientées vers la satisfaction de l’usager citoyen, la recherche de l’efficacité, de la bonne gestion des deniers publics, l’introduction de règles de management, la confiance et le besoin de rendre compte, valeurs que la haute fonction publique se doit d’introduire au sein de l’ensemble des services de l’État.
• Les différentes compétences et profils dont sont porteurs les hauts fonctionnaires, comme les différents métiers qu’ils exercent, sont une des grandes forces de la haute fonction publique française et doivent être jalousement préservés. Il convient d’introduire une reconnaissance internationale des titres.
• Une évolution statutaire de la haute fonction publique administrante est souhaitable sous réserve qu’elle comporte deux volets, un socle commun traduisant les valeurs communes traditionnelles ou émergentes de ses membres, des profils professionnels préservés traduisant le savoir-faire diversifié et irremplaçable des hauts fonctionnaires.
• Il faut introduire un management moderne du capital humain exceptionnel que représentent les hauts fonctionnaires, avec leurs compétences et leur expérience.
• Il faut mettre en place des rémunérations cohérentes et éviter les écarts grandissants avec les rémunérations du privé.
• Il faut enfin optimiser les effectifs en fonction des besoins à satisfaire.

 

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[1] Dans un article intitulé «De quelle haute fonction publique avons-nous besoin aujourd’hui ? » publié dans le dossier « l’ENA a 70 ans » de L’ENA Hors les murs, magazine des anciens élèves de l’ENA, septembre 2015, n°454.

[2] Rapport de juillet 2014 conjoint IGA-CGEDD-CGEFI.

[3] Comme cela existe par exemple au sein de la sécurité sociale dont les personnels d’encadrement supérieur sont gérés par un même comité des carrières, selon une même grille, quelle que soit leur branche d’exercice.

[4] Kuperus H., Rode A., Hauts Fonctionnaires en Europe, Gestion et conditions de travail des cadres supérieurs de la fonction publique dans les Etats membres de l’Union européenne, Institut Européen d’Administration Publique, Maastricht, décembre 2008.

[5] Teyssier A., Ferri E., Guillot J., Camet F., Lévêque Ph., rapport IGA-CGEDD-CGEF « L’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat », juillet 2014.

[6] Ketelaar, A., N. Manning et E. Turkisch (2007), « Formules de gestion de la haute fonction publique axées sur les performances : Les expériences respectives de l’OCDE et de différents pays », Documents de travail sur la gouvernance publique, 2007/5, Éditions OCDE, p. 16.

[7] Pagon M., Banutai E., Bizjak U., Leadership Competencies for Successful Change Management, rapport d’étude préliminaire commandé par la présidence slovène de l’UE, 2008.

[8] Frank T., The Conditions Shaping Different Forms of Convergence – Competency Frameworks for the Senior Civil Service in a Comparative Perspective, présenté dans « Leading the Future of the Public Sector: the Third transatlantic Dialogue », Université de Delaware, Newark, Delaware, États-Unis, 31 mai-2 juin 2007, p.2.

[9] Weiss J.P. et alii, L’évaluation et la notation des fonctionnaires de l’Etat, Comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics, Cour des comptes, Documentation française, 7 juillet 2008.

[10] Annexe 5 du rapport « L’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat » de juillet 2014

[11] Annexe 4 du rapport « L’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat » de juillet 2014

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[12] Décret n° 2016-200 du 26 février 2016 portant statut particulier du cadre d’emplois des ingénieurs en chef territoriaux

Décret n° 2016-202 du 26 février 2016 portant échelonnement indiciaire applicable aux ingénieurs en chef territoriaux

[13] Rapport « L’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat » de Juillet 2014

Réf 14-068/14/-007/01 au Ministère de l’intérieur

Réf 009491-01 au Ministère de l’écologie, du développement durable et de l’énergie

Réf 14.01.06 au Ministère des finances et des comptes publics

[14] Rapport « L’encadrement supérieur et dirigeant de l’Etat » de Juillet 2014